В толковых словарях услуга трактуется как «действие, приносящее помощь, пользу другому».
В каких ИТ услугах нуждаются сегодня бизнес и госсектор, какую пользу извлекают и с какими проблемами сталкиваются в процессе потребления ИТ услуг? В беседе приняли участие:
Леонид Васильев, директор по консалтингу компании «Диасофт»;
Максим Галимов, директор по перспективным исследованиям DIRECTUM;
Денис Калинин, генеральный директор компании IBS DataFort;
Борис Коновалов, генеральный директор компании Energy Consulting/Integration груп
пы компаний Energy Consulting;
Сергей Мацоцкий, генеральный директор, председатель правления, IBS;
Рустем Накипов, руководитель аналитического отдела Stack Group;
Игорь Никулин, директор департамента информационных технологий компании КРОК;
Михаил Орешин, директор московского филиала компании «Поликом Про»;
Дмитрий Фишелев, директор по развитию бизнеса сервисных услуг компании
«Инфосистемы Джет»;
Тагир Яппаров, генеральный директор группы компаний «АйТи».

–Границы термина «ИТ-услуга» очерчены нечетко, поэтому возникают разночтения в толкованиях. Что вы понимаете под этим термином? И что, соответственно, понимается под управлением ИТ-услугами?

С. Мацоцкий: Вопрос очень актуальный, потому что на нашем рынке сложилась сегодня парадоксальная ситуация: на нем отсутствует единая для всех система координат, по которой бы оценивались все игроки — участники рынка. Каждый придумывает свои критерии, по которым он оценивает себя в ИТ-сообществе. В результате под абсолютно неформализованный и морально устаревший термин «системная интеграция» попадают сегодня практически все компании — от поставщиков «железа» до ИТ-консультантов. А в рейтинге консалтинговых компаний в первой пятерке оказываются и консультанты, и компании, у которых поставка товаров занимает подавляющую часть оборота.

В отличие от нас, на Западе фактически нет компаний, одновременно являющихся и интегратором, и дистрибьютором. И даже такие большие компании, как IBM, стараются не ухудшать свой оборот низкоприбыльными операциями или операциями, не имеющими прямого отношения к их бизнесу.
На наш взгляд, наиболее адекватной является методология структурирования ИТ-услуг, предложенная одним из признанных лидеров в области исследований ИТ-рынка — международным агентством IDC. Согласно их методологии, в ИТ-услуги включаются:

• ИТ-консалтинг;
• cистемная интеграция ИТ-систем;
• консалтинг и настройка прикладных систем;
• разработка заказного ПО;
• ИТ-аутсорсинг;
• установка и поддержка оборудования и ПО;
• обучение и тренинг в ИТ.

Р. Накипов: Интересно, что на Западе тоже наблюдается размытость понятия ИТ-аутсорсинг, с которым нередко отождествляется весь комплекс ИТ-услуг: иногда сюда относят и аутсорсинг бизнес-процессов. Вероятно, потому, что предоставляется эта услуга с широким привлечением информационных технологий, прежде всего соответствующего ПО, а может быть, потому, что лидеры рынка ИТ-услуг (такие корпорации, как IBM, SAP или EDS) при продвижении своих решений аргументируют их практическую ценность именно в терминах бизнеса. Я считаю, что ИТ-аутсорсинг — особая область, требующая хорошего знания деталей бизнеса заказчика.

Д. Фишелев: На мой взгляд, нестоит отождествлять ИТ-услуги с аутсорсингом. Причины путаницы понятны: поскольку само слово «услуга» подразумевает наличие двух участников процесса — поставщика услуги и ее потребителя — казалось бы, из данного факта можно сделать вывод, что услуга — это лишь то, что характерно для аутсорсинговых схем в противовес традиционным. Но это не так, поскольку в современных схемах организации корпоративного управления уже вполне обычным делом становятся такие взаимоотношения между подразделениями, когда одно оказывает услуги другому и наоборот.

Б. Коновалов: Действительно, под управлением ИТ-услугами следует понимать совокупность отношений, процессов, технологий, которые выстраиваются и используются для управления процессом предоставления услуг, как внутренних, так и внешних.

И. Никулин: Соглашусь с коллегой в том, что ИТ-услуга — это, в первую очередь, совокупность управленческих организационных мер, технических средств и компетентного персонала, которая помогает компании заказчику достигать бизнес-целей без необходимости брать на себя специфичные ИТ-риски и ИТ-активы. Соответственно, управление ИТ-услугами — процесс, главная цель которого — помочь заказчику достичь его бизнес-целей через контроль качества ИТ-услуг и управление их жизненным циклом.

М. Орешин: Практически все действия, кроме поставки (закупки) товара или лицензий, можно отнести к сфере ИТ услуг. Причем не столь важно, оказывается услуга внутри компании (ИТ-отделом) или внешней компанией.

Это общий термин. Если говорить в контексте управления ИТ-услугами, то с точки зрения ИТ, у предприятия есть цели, задачи и процессы (которые коррелируют с общими задачами предприятия). Кто и какими средствами будет их решать с заданным качеством (учет и контроль), и есть управление ИТ-услугами.

— Есть ли разница в понимании ИТ услуги бизнесом и ИТ-специалистами? В чем она заключается?

Б. Коновалов: Понимание термина «ИТ-услуга» зависит, прежде всего, от того, на «какой стороне баррикад» находишься. Можно выделить, как минимум, четыре точки зрения: бизнес заказчика, сотрудника ИТ-службы, консультанта и системного интегратора, сервис провайдера. Уже упомянутый здесь полный перечень ИТ-услуг (по методологии IDC) является обобщающим результатом этих точек зрения.

Л. Васильев: Различие в том, как понимают ИТ услуги представители бизнеса и ИТ, — это общая проблема отрасли. С одной стороны, бизнес зачастую воспринимает ИТ просто как средство обеспечения и требует немедленных, конкретных результатов, не считаясь с его возможностями. С другой стороны, ИТ-компании и ИТ-департаменты зачастую рассматривают свою деятельность как самодостаточную, забывая о том, что это не самоцель, а, действительно, инструмент для достижения бизнес результата. Кроме того, бизнес и ИТ часто «говорят на разных языках», отсюда — недопонимание и, как следствие, — неоптимальное ИТ обеспечение бизнеса и/или излишние расходы и неэффективное использование ИТ.

И. Никулин: Я полагаю, что термин «ИТ-услуга» имеет отношение к лексикону ИТ специалиста, а не бизнеса. Тем не менее, последнему он более понятен, чем, например, ИТ-система, ИТ-комплекс и т. п. Трудности перевода, на мой взгляд, заключаются в деталях: как устанавливать границы ИТ услуг и какими метриками контролировать их качество.

Достаточно часто бизнес ждет контроля качества ИТ услуг в терминах бизнес процессов, бизнес целей, но к такому повороту еще не всегда готовы и сами ИТ специалисты, и текущий уровень организационно технического состояния ИТ.

М. Орешин: Стоит отметить, что только люди, работающие в организации, могут принять окончательное решение о том, что именно требуется компании. Внешняя компания может только подсказать способ решения возникшей задачи, не более. Внутренним ресурсам лучше и проще на себя взять стратегическую роль, т. е. определить список задач. А для их выполнения лучше привлекать внешних подрядчиков.

— Что могут предпринять (и уже предпринимают) ИТ компании и ИТ департаменты для того, чтобы найти общий язык?

И. Никулин: Прописывая определенные требования к непрерывности того или иного процесса в SLA, люди бизнеса редко представляют себе, что такое решение стоит определенных денег на резервные системы и оборудование. А вот понять стоимость остановки и стоимость работы без единой остановки могут совместно — ИТ консультанты и бизнес-консультанты или уже сам менеджмент организации. Сейчас многим ИТ компаниям для обеспечения большего взаимопонимания с бизнесом приходится растить специалистов, которые могут говорить на языке бизнеса.

Л. Васильев: Для решения этой проблемы необходимо «привязать» деятельность ИТ компаний и департаментов, а также конкретных ИТ услуг к бизнес результату. Цели и задачи каждого ИТ проекта или процесса автоматизации должны напрямую проецироваться на конкретные цели и задачи бизнеса — с определением конкретных бизнес заказчиков, уровня сервиса, критериев успешности и качества, возможных рисков и мер по их устранению. Собственно, так работает наша компания и стараются работать большинство современных разработчиков ИТ решений.

Мотивация ИТ подразделений или ИТ компаний должна быть «привязана» к достижению бизнес целей. В свою очередь, бизнес подразделения в своих требованиях должны исходить из зафиксированных соглашений об уровне сервиса. Таким образом, ИТ услуги всегда будут иметь конкретное бизнес обоснование и бизнес заказчиков. Бизнес же получит возможность влиять на результаты ИТ деятельности.

При этом, ИТ подразделения и компании должны иметь «слой» специалистов широкого профиля, которые обладают знаниями как в ИТ, так и в предметной, финансовой области, и способны выступать «переводчиками» с языка бизнеса на язык ИТ и обратно.

Это профессионалы, которые должны накапливать компетенции в области потребностей бизнеса и их реализации средствами предлагаемых услуг и решений.

— Насколько динамично развивается сегодня сектор ИТ-услуг в России? Какие услуги составляют его структуру?

Т. Яппаров: По темпам роста рынок ИТ-услуг сегодня опережает ИТ-рынок в целом, и это долгосрочная тенденция. Структура российского ИТ-рынка неуклонно приближается к структуре ИТ-рынков развитых стран, где доля услуг в разы больше, чем в России. Если у нас она составляет около 25% , то в США и Европе — более 40%. Однако ситуация меняется. Так, по данным IDC, в 2003–2007 гг. фактические среднегодовые темпы роста ИТ-рынка составили 24%, а рынка ИТ услуг — 31%.

С. Мацоцкий: Россия идеально вписывается в статистику развивающихся ИТ-рынков: на фоне стабильного развития экономики мы наблюдаем опережающий рост всего ИТ-рынка — как минимум, на 17% в год (IDC), у ИТ-услуг аналогичный показатель еще выше. Получается мультипликационный эффект. При этом (согласно тому же IDC), доля ИТ-услуг в общем объеме российского ИТ-рынка пока еще катастрофически мала: в 2006 г. на ИТ-услуги приходилось почти 3 млрд долл. при общем объеме ИТ-рынка 14 млрд. Это значит, что у российского рынка ИТ сервисов все впереди — он будет развиваться очень динамично. Соответственно, для российских сервисных ИТ-компаний, ориентирующихся на услуги, а не на продажу товаров, весьма хорошие перспективы. Потом рынок повзрослеет, консолидируется, доля крупных компаний в его структуре увеличится, их рыночная капитализация повысится, объем рынка значительно возрастет, а темпы роста будут постепенно снижаться, что абсолютно закономерно для развитых рынков.

— Какие услуги составляют структуру рынка ИТ-услуг? Какие из них в первую очередь интересуют сегодня российский бизнес?

Л. Васильев: С точки зрения структуры, российский сектор ИТ-услуг можно разделить на три основные направления, как инфраструктурные услуги, услуги аутсорсинга, услуги консалтинга.

Инфраструктурные услуги включают в себя предоставление каналов связи, аренду DATA центров, создание базовой инфраструктуры (СКС, телефония и т. д.), поставку и внедрение решений, системную интеграцию и другие услуги, обеспечивающие непосредственно формирование ИТ-инфраструктуры. Данный вид услуг традиционно востребован клиентами, без него не может функционировать ИТ-средней или крупной организации. Здесь сложно говорить о каком то специфическом росте — это направление развивается вместе с экономикой. В то же время существует ряд областей, в которых сейчас идет активный рост, например в банковском секторе, где наблюдаются тенденции перехода с самописных приложений на промышленные решения, а также реструктуризации бизнеса, а значит, и ИТ-инфраструктур.

Услуги аутсорсинга подразумевают использование уже существующих «внешних мощностей» для реализации тех задач, которые ранее решались силами внутреннего ИТ. К таким услугам можно отнести аренду приложений, аренду инфраструктуры (в отличие от создания собственной), непосредственно ИТ-обслуживание и поддержку пользователей.

С точки зрения бизнеса, гораздо удобнее содержать нескольких высококвалифицированных ИТ-специалистов и минимум собственной инфраструктуры (которую необходимо поддерживать, обновлять, резервировать), чем растить штат собственных ИТ-специалистов и вкладываться во все возрастающую ИТ-инфраструктуру в «эксклюзивном» режиме. Зачастую возможности ИТ-компаний используются неэффективно, а значит, затраты ИТ-инфраструктуры могут быть поделены между разными потребителями без снижения качества сервиса, но с сокращением в разы затрат на ИТ. Конечно, есть и свои минусы, но они будут устраняться с развитием услуг аутсорсинга. Сегодня аутсорсинг находится в начале своего пути, и в ближайшие годы можно ожидать взрывной рост.

Р. Накипов: Важно отметить, что темпы развития ИТ-аутсорсинга обусловлены тем, что происходит передача заказчиком исполнителю не отдельных задач, а целого комплекса взаимосвязанных задач, покрывающих большую или меньшую область деятельности.

Одна из наиболее активно развивающихся областей ИТ-аутсорсинга (хотя мы здесь заметно отстаем от Запада) — аутсорсинг услуг дата центров (по западной терминологии, data center out sourcing — аутсорсинг дата центров). Причина понятна: организация и содержание собственного дата центра — наиболее хлопотная и затратная функция для ИТ-подразделения предприятия.

А любые услуги выигрывают за счет двух составляющих — качества и цены.

Б. Коновалов: Но, прежде всего, заказчикам необходим стратегический консалтинг — для формирования ИТ-архитектуры и портфеля проектов, оптимальной организационной структуры с разработкой необходимых процедур и регламентов.

Л. Васильев: Поскольку термин «консалтинг» тоже имеет нечеткие границы, стоит раскрыть его содержание. К услугам консалтинга в данном контексте можно отнести анализ бизнес требований заказчиков и проектирование решений под потребности бизнеса и/или проектирование стратегий ИТ-развития, помощь в построении ИТ-процессов заказчиков, а также бизнес процессов исходя из возможностей ИТ.

Не секрет, что ИТ сейчас во многом определяют возможности бизнеса, особенно в технологично емких отраслях, например в телекоме, банках, страховании, инвестициях, электронном бизнесе... Кроме того, российские компании — поставщики ИТ-решений, набирающие экспертизу в предметных областях, уже готовы выступать не только в качестве технических консультантов, но и в роли экспертов по бизнес вопросам, таким, как внедрение новых услуг для телекома или ведение учета для банков. В банковской области это наглядно показал переход российских банков на 302 П, в процессе которого специалисты компаний разработчиков зачастую даже в большей степени обладали компетенцией по новым правилам учета, ем бизнес банков.

Т. Яппаров: Доминирующими вструктуре российского рынка ИТ-услуг являются сегодня проектные услуги: заказная разработка ПО и системная интеграция, на долю которых в сумме приходится более 50% рынка. Быстро набирают силу направления аутсорсинга и ИТ-консалтинга, эти сегменты демонстрируют наиболее высокие темпы роста, по данным PAC Consulting, примерно 30% в год.

— Какие факторы определяют спрос на профессиональные ИТ-сервисы, являясь драйверами развития сектора ИТ-услуг?

С. Мацоцкий: Давно осознанный факт — ИТ рынок как сервисный рынок растет в прямой зависимости от роста экономики.
Экономика развивается, нефть дорожает, деньги есть, почему бы не выделить какую то их часть и на ИТ? В этом случае средства на ИТ часто тратятся нецелевым образом: информационные технологии особенно важны тогда, когда есть реальные проблемы с эффективностью бизнеса, с конкурентоспособностью. Тогда ИТ услуги становятся более востребованными. Если же нефтедоллары текут рекой, в отраслях нет серьезной конкуренции, маржа высока, то нет особой нужды внедрять системы управления, чтобы точно посчитать издержки и сэкономить. Следовательно, рынок ИТ-услуг растет, а культура правильного потребления ИТ развивается плохо. Пока российские предприятия делают лишь первые шаги в применении ИТ.
Это необъятный рынок.

Т. Яппаров: Тем не менее, некоторые ориентиры на этом бескрайнем просторе уже обозначены четко. Первый — спрос на ИТ-услуги определяет сама логика развития российского ИТ-рынка, вступающего в ту фазу развития, когда многие крупные предприятия в основном закончили строительство ИТ-инфраструктуры и внедрение приложений. И теперь компании перераспределяют свои ИТ-бюджеты в сторону поддержки, совершенствования, развития созданных решений. А это основное поле для развития сервисного бизнеса.

Второй фактор обусловлен сменой управленческой парадигмы на уровне предприятий. Сейчас наблюдается глобальный сдвиг в направлении как использования промышленных информационных систем, так и применения модели аутсорсинга. Это абсолютно закономерный процесс, связанный с тем, что информатизация бизнес процессов стала всеобъемлющей. ИТ все глубже проникают в бизнес, а поддержка информационных систем становится критичным для него сервисом. Растут ИТ-активы, с каждым днем масштабнее становятся сами информационные системы предприятий, ими все сложнее управлять. Да и конкуренция современного рынка ужесточается, большинство компаний вынуждено задумываться над повышением собственной эффективности и максимизацией прибыли. Использование аутсорсинга позволяет избавиться от непрофильных активов и видов деятельности и сконцентрироваться на профильном бизнесе. Десятки, а то и тысячи ИТ-специалистов выводятся за штат предприятия, что значительно улучшает его экономические показатели, такие, как выработка на сотрудника. При передаче бизнес процесса на аутсорсинг исчезает зависимость от конкретных персон, пресловутый «человеческий фактор», а с юридическим лицом всегда работать проще.

И, наконец, третий фактор, тесно связанный со вторым, — глобальный кадровый голод. Сегодня далеко не каждая компания имеет возможность собирать и удерживать у себя ИТ-профессионалов. Привлечение аутсорсинговых специалистов зачастую оказывается единственным выходом для компаний, нуждающихся в узкоспециализированной или высококлассной экспертизе.

И. Никулин: Росту сегмента услуг во многом способствуют укрупнение ИТ-инфраструктур и усложнение информационных систем российских организаций. Это укрупнение связано с развитием различных секторов экономики, таких, как энергетика, банки, ретейл. Организации идут в регионы, приобретают новые активы, открывают филиалы.

Т. Яппаров: Да, это еще один значимый фактор развития рынка ИТ-услуг, актуальный для России, так называемый «фактор масштаба» страны: Россия — самая большая страна в мире. Для обеспечения согласованной работы тысячам территориальнораспределенных компаний жизненно необходимы современные информационные системы, объединяющие работу всех филиалов. Но мало построить распределенную информационную систему, надо поддерживать ее повседневное функционирование, а для этого нужны люди на местах, в регионах. Очевидно, что в современных условиях дефицита ИТ-кадров практически ни одно предприятие не может себе позволить содержать штат уникальных ИТ-специалистов в каждой точке своего присутствия. Тогда на помощь приходят ИТ-компании, которые сегодня активно создают собственные сети поддержки, используют системы удаленных сервисов, обеспечивают поддержку сервисной сети во многих часовых поясах.

Б. Коновалов: Надо отметить еще один важный фактор — внимание со стороны государства. Государственные структуры все активнее применяют информационные технологии в своей деятельности, внедряют сложные информационные системы, требующие локальной поддержки.
Однако это происходит в условиях массы ограничений (в штатном расписании, по бюджетам на содержание собственной ИТ-службы и др.). Все это приводит к распространению использования модели аутсорсинга.

— С какими проблемами сталкиваются потребители ИТ-услуг? Давайте начнем обсуждение проблем с выбора поставщика ИТ-услуг. Какими должны быть основные критерии выбора?

Д. Калинин: Существуют два основных критерия выбора аутсорсингового партнера — компетентность и стабильность. Компания поставщик должна быть надежной, проверенной. Кроме того, она должна быть крупной, чтобы иметь возможность удовлетворить все потребности заказчика. Важно ответить на вопрос: насколько организация соответствует международным стандартам? Если ответ положительный, значит, этот провайдер задумывается о будущем и, соответственно, о своем дальнейшем развитии. Чтобы избежать проблем, необходимо рассматривать поставщика услуг в долгосрочной перспективе, учитывать «качественность» его методологий. В идеале, провайдер должен обладать определенной ресурсной «подушкой», т. е. способом восполнения ресурсов, наличием конвейера по обучению и подготовке персонала и институтом управления сервисами, чтобы, например, на скромные по объему работы не привлекалось большое количество сотрудников.

Л. Васильев: Недостаточная информированность заказчиков о предполагаемых результатах, уровне сервиса и стоимости в процессе выбора услуг и их поставщика неизбежно приведет к возрастанию бюджетов проектов в разы, неудовлетворенности заказчиков. Так, например, один из зарубежных банков, выходящих на российский рынок, в результате неверного информирования об условиях сопровождения со стороны поставщика АБС на этапе продажи решения был поставлен перед вопросом целесообразности дальнейшего использования только что установленного решения.

Б. Коновалов: Если говорить о критериях выбора поставщика, то в этом вопросе помимо объективных факторов определенную роль играют и субъективные. Само собой разумеется, что заказчик заинтересован в выборе профессиональной команды, но понятие «профессионализм» порой достаточно субъективно.

Определенная трудность при выборе поставщика состоит и в том, что заказчик иногда не может четко сформулировать требования как в отношении самих ИТ услуг, так и в отношении ожидаемого результата. Случается, что эти вопросы проясняются только к окончанию формирования технического задания, а то и позднее.

И. Никулин: А это огромный риск! В условиях неграмотно проработанных и неточно сформулированных требований к ИТ услугам потенциальных поставщиков может оказаться довольно много, что, естественно, не облегчит процесс выбора.

Д. Фишелев: Это проявление главной проблемы — отсутствия на российском рынке специалистов (причем с обеих сторон) с опытом реализации аутсорсинговых проектов, в отличие от западного рынка, где аутсорсинг—давно освоенная бизнес практика. Там для обучения этой практике создана целая система, от университетских курсов до тренингов, практикумов и деловых игр в бизнес школах. У нас же в стране даже тот минимальный опыт, который мы успели накопить в этой области, в силу общего стиля «на всякий случай никому ничего не говорить» остается скрытым в головах отдельных специалистов. Да и площадок, где можно было бы поделиться знаниями и навыками в области аутсорсинга, практически нет.

М. Орешин: Проблема еще и в том, что на рынке ИТ услуг нет явно выраженного лидера, т. е. компании, про которую можно было бы сказать, что она по всем параметрам опережает конкурентов. Соответственно, возникает проблема выбора между лучшим предложением на рынке по каждой из ИТ услуг и единым подрядчиком на весь фронт работ.

— С какими проблемами можно столкнуться при передаче функций одному или нескольким подрядчикам?

Л. Васильев: Первопричина проблем — недоверие заказчиков к поставщику ИТ услуг, прежде всего к консалтингу, возникающее как из традиционного подхода «все можем сделать сами», так и из негативного опыта взаимодействия с консалтинговыми компаниями. Долгосрочная стратегия любой ИТ компании, да и рынка в целом должна строиться на завоевании этого доверия и реальных доказательствах пользы услуг для бизнеса.

Д. Калинин: Еще до старта сервисного проекта важно договориться об инструментах управления. Чтобы появилось доверие между покупателем и поставщиком услуг, покупатель должен понимать, какие рычаги давления на поставщика у него есть. Поэтому необходимо зафиксировать договоренности по основным вопросам: какие услуги в рамках проекта предоставляются, с каким качеством, по каким критериям его можно оценить, как управляется процесс (денежными штрафами, регулярным проведением тендера по выбору аутсорсера, формированием отчетности для заказчика и т. д.).

Заказчик должен понимать, что он может сделать, если видит плохой результат работы, и иметь возможность оценить хороший результат. Если параметры качества работ не определены, может возникнуть повод для взаимных обвинений. Это является причиной 99% разрывов контрактов.
Вообще, переходный период — самый болезненный этап. Например, чтобы передать управление ИТ инфраструктурой внешнему провайдеру, заказчик должен провести серьезную работу по созданию картины ее состояния.

Опыт показывает, что многие компании могут просто забыть о лицензионных соглашениях, заключенных пять или десять лет назад. Часть предприятий ведет учет активов нерегулярно, а многие даже не подозревают о том, какими могут быть масштабы неучтенных затрат или косвенных издержек. Чтобы адекватно оценить предложения аутсорсера, необходимо иметь хотя бы фиксированные процессы и процедуры, а также налаженный учет ИТ-активов.

— Но могут ли формализация и стандартизация процедур взаимодействия поставщика и заказчика служить гарантией взаимопонимания?

М. Орешин: Нет, разумеется, стопроцентной гарантии быть не может: жизнь нельзя уложить в рамки устава, каким бы детальным он ни был. Как яркий пример могу вспомнить западную компанию, с которой мы сотрудничаем уже более четырех лет, практически с момента открытия офиса. Сложности, которые были в первые годы работы, заключались в неполном взаимодоверии (перепроверяли действия друг друга) и попытках вмешаться (с обеих сторон) в те сервисы и услуги, за которые не отвечали.

Проблемы удалось решить не какими то четкими процедурами, а взаимным доверием, которое пришло со временем. Думаю, это общий случай. Как бы мы ни пытались стандартизировать процесс и прописывать процедуры (хотя делать это нужно обязательно), это не заменит доверия между двумя компаниями и людьми, работающими в них.

Д. Калинин: Совершенно верно, даже при нормальных формализованных отношениях большое значение имеет неформальное общение. Очень важно, чтобы у сторон были правильные взаимные ожидания. Тогда, действительно, появляется серьезный позитивный эффект, потому что значительный опыт и знания поставщика могут играть на руку компании. В случае хороших взаимоотношений можно извлечь большие выгоды, так как аутсорсер зачастую предлагает лучшее решение и дает полезные рекомендации. Кроме того, можно получать внешнюю оценку профессионалов относительно работы подразделений.

Но и преуменьшать значение формализации при определении принципов управления аутсорсинговым контрактом тоже не стоит. Так, один из рисков аутсорсинга (подчеркну — рисков, а не побочных эффектов) — потеря контроля над активами. При правильном подходе к аутсорсингу этот риск минимизируется. Политики управления, выработанные заказчиком до передачи функций аутсорсеру, ставят сервис-провайдера в определенные рамки, в пределах которых он выполняет свои обязанности. Игнорирование разработки принципов предоставляет аутсорсеру полную свободу действий. Формирование принципов управления, возможно, самая главная часть в определении структуры аутсорсинга. Они дают средства воздействия на сервис провайдера, а также упрощают процесс управления и устраняют большинство повседневных проблем в аутсорсинговых проектах.

До момента подписания контракта есть еще один важный этап, напрямую влияющий на управляемость и результаты проекта. Это процесс исследования аутсорсером всех факторов, которые могут оказать влияние на результаты проекта. Цель такой проверки — уменьшить риск противоречий в толковании достигнутых результатов. Материалы, собранные во время описания «ИТ окружения» самим заказчиком, весьма важны на данном этапе, но аутсорсер должен провести свое исследование инфраструктуры.

— Как грамотно организовать управление процессом и разделение полномочий?

Д. Калинин: На аутсорсинг можно отдавать лишь типовые сервисы, управление которыми поставщиком услуг уже «обкатано». Эти сервисы могут быть лишь периферийными для компании, и заказчик должен сохранить функцию заказчика.

Значительно упрощает дальнейшее взаимодействие с провайдером выделение со стороны заказчика специального человека, который будет отвечать за функцию управления. Обычно эту роль исполняет ИТ руководитель в соответствии со своими обязанностями и полномочиями. На него ложится ответственность за успех аутсорсингового проекта, и он руководит процессом в первой инстанции.

Как правило, на стороне заказчика формируется рабочая группа, задача которой — контролировать действия аутсорсера и вести учет. Она же проводит регулярные проверки соблюдения договорных обязательств и уровня сервиса, а также контролирует внесение изменений по результатам этих проверок. Аутсорсер со своей стороны предоставляет такую же группу или человека — сервис менеджера.

— А какие сложности могут возникнуть при составлении SLA?

И. Никулин: Если сотрудничество с заказчиком только начинается, лучше не спешить составлять SLA сразу же при заключении контракта, например, на аутсорсинг. Обычно это приводит к тому, что записанные в SLA метрики окажутся либо слишком заниженными, либо нереально высокими. Необходимо поработать вместе хотя бы несколько месяцев, накопить статистику, сгладить шероховатости перехода от внутренней ИТ службы к внешней и после этого смотреть на статистику уже более опытным экспертным взглядом. Также следует иметь в виду, что SLA — всего лишь «бумажный» договор, формализующий определенные обязательства сторон. Очевидно, что должен быть соответствующий инструментарий, который давал бы потребителю возможность проверить соответствие параметров предоставляемых ему ИТ услуг тем величинам, которые зафиксированы в SLA, а поставщику — поддерживать необходимый уровень услуг и прогнозировать его изменения. В идеальном случае этот инструментарий должен быть интегрирован с системой взаиморасчетов (биллинга) между потребителем и поставщиком. Если выбор сделан осмысленно и требования к ИТ услуге и ее качеству проработаны глубоко, то большая часть сложных моментов если и не уходит совсем, но острота их существенно снижается, поскольку с этого момента все вопросы лежат в области взаимодействия заказчика и поставщика ИТ услуг.

Д. Калинин: Типичный SLA оперирует двумя типами информации: перечнем услуг (он должен быть максимально полным) и показателями уровня предоставления сервиса, которые можно было бы легко рассчитать. Грамотный SLA должен содержать эту информацию.

Не всегда документы по аутсорсинговому контракту фиксируют предоставление услуг в случаях, выходящих за рамки соглашения. Действия в нестандартных ситуациях обязательно должны быть закреплены документально.

Кроме того, должны быть описаны все процедуры управления контрактом: как аутсорсер отчитывается по проекту, в какой форме, как часто, кто ставит перед ним задачи со стороны заказчика и т. д.

При формировании SLA большое значение имеют компетентность и опыт сервис менеджера. Знание бизнеса заказчика помогает ему предвидеть критичные ситуации и принять контрмеры.

Предположим, что по такому принципу аутсорсер работает с крупным розничным продавцом электроники. Около 50% оборота ретейлера приходится на период с ноября по февраль. Чтобы гарантировать бесперебойную работу торговых точек в «горячую пору», необходимо расширить рамки стандартного SLA, а именно — увеличить количество рабочих дней и часов в неделю.

— Со временем возникает необходимость в расширении и детализации спектра услуг. Какие проблемы могут при этом возникнуть?

Д. Калинин: Пожалуй, самый непростой вопрос — пересмотр цен на услуги. Изменение стоимости контракта — вещь неизбежная, которая свойственна рынку сервисов вообще, так как постоянно происходит повышение стоимости услуг, обусловленное увеличением стоимости ресурсов. И сегодняшняя ситуация на рынке труда, когда даже при высоких зарплатах не хватает квалифицированного персонала, в ближайшем будущем не изменится.

При расширении спектра услуг необходимо учитывать масштабы компании поставщика, понимать, какую долю в ее деятельности занимает обслуживание вашей компании. От этого зависит решение вопроса о целесообразности расширения спектра услуг, предоставляемых именно этим провайдером.

— Каковы ваши прогнозы в отношении развития сектора ИТ-услуг в России?

Т. Яппаров: Не будет преувеличением сказать, что потенциал роста всего российского ИТ рынка определяется сегодня ростом рынка ИТ услуг. В 2008–2011 гг. темпы роста ИТ рынка составят 15,4%, а рынка ИТ услуг — 21,3%.

Л. Васильев: Количество игроков на рынке, а также диверсифицированность бизнеса, в частности, спектр услуг крупных российских ИТ компаний и вендоров, будут увеличиваться. Растущий рынок будет привлекать не только уже присутствующие «большие» западные компании (консультантов, интеграторов), но и новые предприятия. Все это повысит конкуренцию и может привести к относительному снижению цен.

И. Никулин: Способствовать росту будет и усложнение ИТ инфраструктур на фоне сокращения количества квалифицированных кадров на рынке. Стоит отметить и тенденцию увеличения количества крупных проектов в сфере ИТ услуг, в том числе по ИТ поддержке. Организациям, для которых ИТ не является профильной деятельностью, будет все сложнее удерживать у себя квалифицированный персонал, поскольку обеспечение профессионального развития ИТ специалистов для них — дополнительные затраты.

М. Галимов: Намечается тенденция к усложнению проектов, в частности, разделение обязанностей между несколькими подрядчиками и субподрядчиками. Причем подобный подход начинает распространяться не только в традиционно сложных и дорогих проектах, таких, как внедрение ERP-решений со сложной отраслевой спецификой и территориальной распределенностью. Подобные примеры существуют и при внедрении и организации поддержки других систем.

Одной из ключевых проблем еще долгое время будет являться определение качества предоставленной услуги, особенно внедрения информационных систем. Критерий «достижение поставленных целей» очень часто не срабатывает хотя бы потому, что цели могут меняться по ходу проекта. Требуются какие то более объективные характеристики (видимо, свойственные тем или иным областям автоматизации), позволяющие не только качественно, но и количественно определить изменения, привнесенные в организацию внедренцами и их информационной системой.

Р. Накипов: Опережающими темпами будет расти сектор аутсорсинга услуг дата центров. Причины понятны: в этой сфере сосредоточены не только ИТ функции, но и задачи обеспечения очень качественного и надежного функционирования ИТ систем.

Актуальность обеспечения такого качества и надежности в условиях возрастающей зависимости от ИТ стала очень хорошо осознаваться в последние годы.

Д. Фишелев: Темпы роста в целом будут зависеть от сценария, по которому пойдет развитие экономики России. Если это будет инновационный путь, объем сектора ИТ услуг может увеличиться в разы.