Изменения в бизнесе напрямую влияют на изменения в ИТ-инфраструктуре. Однако существует и обратный процесс: создание автоматизированных систем управления является источником и проводником качественных и количественных изменений на всех уровнях деятельности компании, поскольку вызывает «цепную реакцию» изменений — начиная от производственных процессов и методов управления и заканчивая организационной структурой и корпоративной культурой.

Какие факторы наиболее важны для системного управления изменениями на всех уровнях деятельности компании? Какова роль ИТ в этом процессе?

Информационные технологии могут ощутимо повлиять и на общую стратегию компании, и на изменения в отдельных областях ее деятельности, особенно в тех отраслях, где ИТ являются рыночным драйвером и способны создать значимые для бизнеса конкурентные преимущества, немного слабее — в отраслях, бизнес не находится в жесткой зависимости от ИТ-составляющей, но очевидно одно: ИТ становятся самостоятельным компонентом бизнеса, способным в какой-то степени определять его развитие.

В процессе создания корпоративной системы управления изменяются бизнес-процессы, функции ряда сотрудников. Корректируются используемые методики работы. Соответственно, изменяется и характер работы, а значит, и корпоративная культура. «Важно отметить, что изменения не должны проводиться ради самого процесса изменений, — говорит Андрей Бордачев, руководитель группы отдела управленческого консалтинга компании TopS BI, ГК „Систематика“. — Они всегда преследуют цель улучшить бизнес: повысить конкурентоспособность, оптимизировать процессы, сократив тем самым затраты компании и улучшив качество работы сотрудников. При планировании изменений необходимо, прежде всего, осознать, какие именно аспекты деятельности компании нуждаются в совершенствовании. Нельзя менять все сразу, очень важна расстановка приоритетов. Некоторые изменения вообще могут иметь разнонаправленные результаты для различных аспектов работы предприятия. Например, формализация бизнес-процессов может понизить скорость реакции компании на внешние воздействия. В одних ситуациях требуется упорядочить деятельность компании, в других — дать сотрудникам больше возможностей для креатива. В каждом конкретном случае принимается свое решение, от которого будет зависеть, в том числе, и эффективность изменений».

Эксперты сходятся во мнении, что крайне важным фактором управления изменениями является сохранение баланса между внедрением новых технологий и сохранением здравого зерна существующей системы управления. «Многие прогрессивные компании затевают масштабные реформы, в том числе, рассчитывая на возможность внедрить передовую международную практику, — отмечает Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга компании IBS. — Ради этого руководители часто готовы на революционные изменения и применение жестких административных мер к „несогласным“. Однако в ходе проекта оказывается, что по разным причинам многие технологии и бизнес-процессы в чистом виде не применимы в компании и способны чуть ли не разрушить бизнес, а проблема саботажа со стороны функциональных руководителей не решаема с позиции силы. Другой распространенный вариант — это попытка внедрить изменения, основываясь на пожеланиях всех заинтересованных менеджеров. В результате при невероятных финансовых и временных затратах компания в конечном итоге остается практически с той же системой управления, от которой пыталась уйти. Очевидно, что „правда где-то посередине“, и чтобы найти ее, требуются совместные усилия руководителей компании и консультантов».

Vox populi — vox Dei

В наибольшей степени системы управления затрагивают тактический и оперативный уровни. Соответственно, здесь изменения происходят в первую очередь. «Основные изменения относятся к повышению уровня зрелости процедур управления (документируемость, повторяемость данных процедур, постоянное повышение качества процедур управления). Но подобные изменения часто воспринимаются сотрудниками системы управления негативно — как повышение степени „бюрократизации“ процессов управления. Процессы становятся менее вариативными, более жесткими», — отмечает Мария Бартенева, руководитель отдела ITSM-консалтинга компании Verysell. Реализовав множество проектов по внедрению комплексных информационных систем, специалисты IBS обратили внимание на один интересный эффект: как правило, при внедрении ИТ-системы, особенно связанной с управлением производством, сокращаются ряды менеджеров среднего звена. Появление подобного рода ИТ-инструмента никак не сказывается на составе команды исполнителей, а необходимость в бюрократической надстройке уровня начальников маленьких отделов сокращается в разы. Это далеко не во всех случаях ведет к сокращению численности службы, но иерархичность организации уменьшается.

В связи с активным сопротивлением сотрудников, одним из наиболее важных факторов в системном управлении изменениями эксперты считают участие в нем первых лиц. Ольга Подолина, консультант Центра консалтинговых услуг и внедрений ЗАО «Компания «ИнтерТраст», рассказывает: «Некоторые радикально настроенные консультанты даже предлагают увольнять до 70% персонала при проведении реорганизаций — для облегчения процесса изменений, ибо новые сотрудники по определению не могут сопротивляться — они будут делать так, как скажет начальник. Но данный метод решения проблемы приводит и к потере квалифицированных сотрудников, что фактически обозначает катастрофическое падение уровня работы. Нужны ли изменения такой ценой?»

По всем направлениям

Информационная система — это не только инструмент закрепления планируемых бизнесом изменений. Она может стать и их источником. Большинство крупных современных ИТ-систем содержат в себе шаблоны с лучшими наработками в сфере управления. В чистом виде «лучшие практики» не всегда применимы в российских компаниях, необходима их адаптация. В любом случае, анализ лучшего международного опыта в области построения бизнес-процессов помогает быстрее и качественнее скорректировать необходимые производственные и бизнес-процессы на предприятии, где идет проект внедрения.

В целом, изменения могут затрагивать следующие аспекты:

• составляющие общей конкурентоспособности (скорость реакции на изменения внешней среды, точность прогнозов, доли рисков, контакты с контрагентами и клиентами и пр.);
• отдельные бизнес- и производственные процессы;
• организационная структура;
• корпоративная культура (в том числе осознание сотрудниками бизнес-задач и собственной роли в их достижении; способы разрешения конфликтов интересов между структурными подразделениями; осознание роли корпоративной информации в процессе принятия решений и умение использовать ее максимально эффективно; выявление скрытых профессиональных и личностных резервов сотрудников; поддержка неформальных ролей и систем взаимоотношений, способствующих, в конечном итоге, повышению эффективности бизнеса; и др.).

Изменения конкурентных свойств бизнеса во многом зависят от специфики деятельности компании и роли ИТ в ее жизни. Наиболее ожидаемый результат создания систем корпоративного управления — изменение степени риска и повышение точности прогнозов в принимаемых решениях. Самой показательной является розничная торговля. Внедрение ERP позволяет в разы увеличить скорость сбора и анализа информации о продажах отдельных видов товаров в различных торговых точках. Это обеспечивает новые возможности для управления закупками и складскими запасами, повышает оперативность реакции маркетинга.

Аналогичный эффект достигается в банковском секторе. Если розничный банк одним из первых начинает использовать новое информационное решение, которое позволяет существенно сократить затраты на одного клиента и/или ввести систему единого окна, он вынужден перестраивать систему продаж, подбора и обучения персонала. Но вместе с тем компания получает значимое конкурентное преимущество.

Изменения в системе управления приводят к коррекции процессов управления и контроля в части форматов, содержания, периодичности формирования различной плановой документации (планы, бюджеты), отчетной документации. Эти изменения происходят достаточно часто. «Но необходимо учитывать, что структура отчетных данных должна обладать определенной степенью „преемственности“, иначе невозможно будет анализировать данные за прошлые периоды времени», — предупреждает Мария Бартенева.

Организационная структура меняется вместе с изменением системы управления. Выделяются новые отделы управленческого учета или оптимизации бизнес-процессов, задачей которых являются анализ и повышение качества принимаемых управленческих решений, а также эффективности процессов управления изменениями в бизнесе.

Внедрение ИТ-систем непременно сказывается на корпоративной культуре любой компании, прежде всего повышается трудовая дисциплина.

Неожиданности — приятные и неприятные

В современном мире уже накоплен достаточно большой опыт внедрения ERP почти во всех отраслях экономики, а также хорошо проработана методология управления инвестиционными и проектными рисками. Чтобы снизить вероятность возникновения нештатных ситуаций, необходимо детально планировать изменения. Но сюрпризы все равно возникают, так как каждая компания и каждая ситуация уникальны, каждое внедрение несет в себе технологические, человеческие, организационные и финансовые риски, которые ни заказчик, ни внедренец не могут предусмотреть на 100%. «У каждого действия есть как положительные последствия, так и отрицательные (о которых часто забывают), — рассказывает Андрей Бордачев. — Например, регламентация бизнес-процессов, с одной стороны, повышает повторяемость результатов работы и улучшает качество, с другой — снижает гибкость, повышает бюрократизацию, компания медленнее реагирует на нестандартные запросы и т. д. Таким образом, задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать те инструменты, которые в реальных условиях принесут компании больше пользы, чем вреда». Мария Бартенева советует рассматривать возможные негативные изменения как риск и подходить к управлению ими как к управлению рисками. Именно поэтому компании стараются выбрать партнера по внедрению с максимально широким опытом реализации аналогичных проектов, а консультанты вкладывают огромные деньги и время в создание систем аккумулирования отраслевых и технологических знаний.

Набор инструментов

Для управления и мониторинга изменений, как правило, используются стандартные средства проектного управления. Самая распространенная и популярная на сегодняшний день система — Aris. Однако многие отечественные специалисты в области операционного менеджмента, недовольные дороговизной и тяжеловесностью немецкой системы, предпочитают более дешевую и удобную отечественную разработку — Business Studio.

Возможность определения бизнес-моделей присутствует в большинстве ERP-систем. Для ведения детальной модели ИТ-инфраструктуры могут использоваться программные средства класса Active CMDB (например, решения HP UCMDB, IBM CCMDB, BMC Atrium CMDB).

Идеолог, политик, дипломат

В российской практике изменения происходят перманентно, в отличие от западных компаний с устоявшимися бизнес-процессами. «Тем важнее, чтобы CIO был одним из идеологов изменений в компании, — считает Андрей Бордачев. — Именно он в состоянии оценить, как те или иные процессы поддерживаются или могут быть поддержаны в будущем средствами ИТ. Но пока это скорее идеальная картинка. Однако нам доводилось работать с CIO, которые и представляли свои задачи в области изменений, и были в состоянии их реализовывать». Успешный и профессиональный CIO должен знать бизнес, чтобы понимать, чего хочет функциональный заказчик, и достаточно хорошо разбираться в ИT, чтобы ставить задачу. Иначе будет внедряться не то, что нужно бизнесу, либо требования бизнеса невозможно будет реализовать с помощью ИT. В последние годы широкое распространение бизнес-образования и пятнадцатилетний опыт российских внедрений ERP существенно увеличили долю CIO, обладающих такими компетенциями. Однако данное явление пока не стало массовым, и в большинстве случаев роль «переводчика» между бизнесом и ИT продолжают играть консультанты. «Кроме того, CIO должен быть отличным политиком и дипломатом, — отмечает Дмитрий Садков. — Внедрение ERP, как правило, влечет за собой значительное изменение политического ландшафта компании, нарушает сложившийся баланс интересов различных функциональных подразделений, несет прямую угрозу ряду мелких и даже крупных руководителей. При должном подходе противники автоматизации способны воздвигнуть достаточно прочный барьер для внедрения. Поэтому CIO должен хорошо ориентироваться в политической ситуации, выделяя группы сопротивления, их мотивацию и легко использовать весь доступный ему инструментарий — от вовлечения, убеждения до принуждения».