С марта 2006 г. авиакомпания «Сибирь» претерпела ребрендинг и была реструктуризирована. Теперь она предлагает свои услуги под зарегистрированным товарным знаком S7 Airlines и представляет собой группу компаний, специализированных по технологическому принципу: продажа билетов, перевозки, техническое обслуживание. Соответственно, документооборот между подразделениями и их взаимодействие усложнились. Созданная в группе система электронного документооборота отвечает требованиям создания прозрачной информационной среды для обработки корпоративной документации и обладает целым рядом функциональных возможностей, включая настраиваемый доступ к документам, отчетность по всем видам корпоративной документации, обращение к информационной системе из филиалов по Интернету, полнотекстовый поиск документов.

Сегодня S7 Airlines входит в число 50 крупнейших авиакомпаний мира по объему перевозок на внутренних воздушных линиях и в первую сотню — по основным производственным показателям. В 2006 г. авиакомпанией выполнено свыше 40 тыс. рейсов, на которых перевезено 4,9 млн пассажиров и более 28 тыс. т груза и почты. С 2002 г. по настоящее время авиакомпания «Сибирь» занимает первое место среди российских перевозчиков по количеству перевезенных пассажиров на внутренних российских авиалиниях. В последние годы S7 Airlines постоянно расширяет географию международных полетов, ведется интенсивная работа по заключению соглашений «интерлайн» (о признании перевозочной документации), код-шеринговых и специальных прорейтовых соглашений с другими авиакомпаниями.

Инициатива внедрения системы электронного документооборота исходила от высшего руководства компании S7 Airlines. Такая потребность была вызвана тем, что существовавший на тот момент уровень документационного обеспечения управления не соответствовал масштабам бизнеса и динамике его развития. Компания пережила десятилетний период бурного роста, побочным эффектом которого стало усложнение процедур документооборота — на момент начала проекта в компании существовало пять независимых канцелярий, что приводило к утере документов и увеличению сроков их прохождения. Проработанных сквозных процессов движения документов не существовало, вместо бизнес-процессов, реализующих жизненные циклы документации, выполнялась работа по их поддержанию. Не были назначены владельцы процессов документооборота, что затрудняло контроль и управление процессами. Устоявшиеся формализованные регламенты работы с рядом документов также отсутствовали. «Сибирь» теряла рыночные возможности из-за сложностей управления документопотоками. Ситуация усугублялась большой территориальной распределенностью компании: один и тот же документ мог поступать и в филиалы, и в центральный офис, дублировались запросы на документы. Для работы с документами использовалась система для хранения текстов договоров, но ее функционал был крайне ограничен.

Специфика деятельности компании обусловлена постоянным документальным взаимодействием со множеством внешних контрагентов, поэтому любая задержка в прохождении документа могла привести к задержке рейса или каким-то иным образом негативно отразиться на бизнесе. Руководство компании поставило задачу создания корпоративной системы управления потоками документов, которая бы обеспечивала полную информацию обо всех зарегистрированных документах, поддерживающих различные аспекты деятельности компании, отслеживала маршруты движения документов, позволяла знать, кто ответствен за документ на каждой стадии его прохождения, а также предоставляла возможность описывать и контролировать жизненные статусы документов.

Проекту предшествовал продолжительный этап анализа рыночной ситуации и изучения опыта внедрения СЭД в территориально-распределенных компаниях. Сориентироваться в обилии и разнообразии рыночных предложений оказалось непросто, поэтому был проведен многоступенчатый тендер на выбор системы. В первую очередь были отклонены системы моноплатформенные и с другими техническими ограничениями. Наиболее тщательно рассматривались системы с перспективными возможностями — с расширенными функциями настройки и развития функциональности в соответствии с потребностями предприятия, поскольку перед авиакомпанией стояли масштабные задачи по управлению всеми документопотоками. Выбор осуществлялся между решениями второй группы. В итоге предпочтение было отдано многофункциональной платформе Documentum, которая хорошо поддерживает работу подразделений территориально-распределенной организации, ориентирована на неограниченное увеличение документопотоков и количества пользователей.

В качестве исполнителя проекта была выбрана компания IBS, которая предложила не только внедрение системы, но и тщательный предварительный анализ бизнес-процессов. «Мы пришли к выводу, что при выборе подрядчика нам надо ориентироваться на опыт интегратора и выбирать компанию, которая предложит наилучшую тактику внедрения, — рассказывает Артем Каличкин, заместитель директора по информационной безопасности и документообороту ООО „С 7 Информационные технологии“. — Поэтому основным конкурсным требованием стало наличие проработанной методологии и обязательное проведение обследования документооборота — прежде чем внедрять систему, необходимо упорядочить документопотоки. Компания IBS предложила согласованный подход к проектным работам. Мы увидели, что результаты бизнес-обследования будут полностью учтены при создании решения».

Начните с главного

Проект был реализован в два этапа: первый включал анализ бизнес-процессов и выработку рекомендаций ко второму этапу — реализации системы.

«Из всех особенностей проекта особо стоит отметить четкое разделение на консалтинговую часть и стадию реализации, — говорит Александр Бейдер, директор отделения систем документооборота департамента корпоративных систем управления компании IBS. — Это было критически важным для успеха проекта. Понимание заказчиками значимости консалтинговой части позволило заложить фундамент, на котором было довольно быстро и точно возведено здание системы. Такая схема реализации проекта оказалась очень удобной, продуктивной и надежной».

Исполнителем был предложен эффективный подход к анализу бизнес-процессов: вместо обычного максимально подробного описания всех процессов и создания общей модели документооборота специалисты IBS начали с того, что выявили ключевые документы, которые принципиально важны для бизнеса заказчика, и связанные с ними другие документы. Таким образом, стали очевидны процессы, которые необходимо автоматизировать в первую очередь. «Некоторое время назад вендоры активно агитировали потенциальных заказчиков за тотальную автоматизацию бизнес-процессов, — говорит Александр Бейдер. — Такая агрессивная маркетинговая политика была необходима на этапе становления рынка. Однако надежды тех компаний, которые восприняли эту агитацию буквально и взялись за масштабную автоматизацию бизнес-процессов — не устоявшихся, неформализованных, требующих доработки, — не оправдались. Затраты на автоматизацию принудительно вменяемых бизнес-процессов — это затраты впустую. Поэтому столь важны фаза анализа бизнес-процессов и осознания функциональных рамок внедряемого приложения, прогноз развития системы на перспективу». Для автоматизации S7 Airlines выбрала наиболее важные для бизнеса и наиболее устоявшиеся бизнес-процессы.

На основании модели ключевых бизнес-процессов в дальнейшем шло внедрение функционала системы.
Охватить системой все процессы в рамках одного проекта было невозможно. Изначально в поле обследования не попали производственная документация, внутренняя специфическая документация подразделений, документооборот на уровне служебных записок и рапортов, электронная почта.

Выбранные ключевые процессы охватывали:

• командирскую почту — контроль пересылки корреспонденции с бортами в удаленные подразделения компании;
• контроль согласования и исполнения договоров и всей сопроводительной документации к ним: актов, накладных и прочих документов;
• внутренний документооборот — приказы, распоряжения;
• контроль исполнительской дисциплины по переписке с органами государственной власти.

Правильный выбор приоритетов во многом и обусловил успех проекта. Автоматизацию документооборота часто начинают с постановки делопроизводства. «Делопроизводство — это самая известная, но отнюдь не самая важная часть документооборота, — отмечает Александр Бейдер. — Начинать автоматизацию с нее иногда вредно и опасно — можно потратить время в ущерб тем областям управления документами, которые непосредственно влияют на бизнес заказчика, повышают его эффективность, увеличивают удовлетворенность клиентов и помогают принять правильные управленческие решения. Проект S7 Airlines стартовал именно с таких задач».

В ходе обследования были выявлены основные ключевые недостатки существующей схемы документооборота, которые компания начала устранять сразу, не дожидаясь завершения проекта по внедрению системы.

Важным шагом в создании корпоративной модели документооборота стало составление единой штатной структуры службы документационного обеспечения Управления S7 Airlines. В итоге вместо пяти разрозненных канцелярий была сформирована единая служба документационного обеспечения управления компании. Сейчас документооборот находится в ведении единой целостной штатной структуры, работающей по сквозным прозрачным технологиям и регламентам.

От этапа к этапу

После завершения обследования и построения целевой архитектуры системы началась фаза реализации, которая для каждого из четырех внедряемых модулей выполнялась индивидуально. В первую очередь, была осуществлена автоматизация движения командирской почты. До внедрения системы документы, пересылаемые с экипажами воздушных судов из филиалов и представительств компании, иногда терялись, уходили по ложным маршрутам, отследить местонахождение пакета документов в конкретный момент времени было сложно. Этот модуль был реализован первым, прошел приемо-сдаточные испытания и введен в опытную эксплуатацию, которая постепенно переросла в промышленную.

Затем в системе было реализовано управление входящей и исходящей перепиской, договорами и всей документацией к ним, управление внутренними документами в части приказов и указаний. Сейчас к внедрению готов модуль кадрового документооборота и внутрихолдинговой отчетности.

Система построена на технологии «тонкого клиента». Модель децентрализованного хранения данных рассматривается как перспективная, но в настоящее время превалируют преимущества централизованной модели — удобство администрирования, безопасность, экономическая эффективность. Все пользователи работают в «тонком клиенте» с единой базой документов.
По взаимному согласованию исполнителя и заказчика было принято решение о порядке развертывания системы. «Опыт аналогичных проектов показывает, что наиболее эффективный путь внедрения системы — отладка бизнес-процессов в центре, с последующим тиражированием решения на подразделения компании. Однако в силу специфики региональной структуры компании такой путь был неприемлем. Опорным подразделением, на площадке которого проводились работы и приемо-сдаточные испытания, была управляющая компания — просто в силу того, что она расположена в центре Москвы», — отмечает Александр Бейдер.

Обучение пользователей проходило в два этапа. Фактически оно начиналось в период приемо-сдаточных испытаний. На приемочное тестирование каждого модуля обязательно приглашались представители бизнес-подразделений, которые в дальнейшем должны были работать с этим функционалом, и службы документооборота. Обучение пользователей в управляющей компании шло в тесном сотрудничестве с проектной группой интегратора, а обучение пользователей удаленных подразделений проводилось силами проектной группы заказчика. «Мы руководствовались учебными планами, разработанными IBS, и передавали эти знания сотрудникам филиалов и представительств. Сопротивление пользователей, неизбежное практически для любого проекта, было смягчено созданием единой службы документооборота. Ее сотрудники, быстро оценившие возможности и преимущества нового инструмента, стали не просто буфером между пользователями и проектной командой — они помогали разъяснять вводимые изменения на конкретных примерах деятельности сотрудников. Помогло и то, что нам удалось создать систему с интуитивно понятным интерфейсом, поэтому ее освоение прошло относительно легко», — отмечает Артем Каличкин.
Все этапы проекта согласовывались с представителями функциональных подразделений — носителями экспертизы, поскольку именно они обладают полной и детальной информацией по бизнес-процессам, которые поддерживает система. Сотрудники функциональных подразделений обязательно приглашались на интеграционное тестирование модулей системы. Это очень важный шаг, который помогает сгладить неприятие системы.

Успеху проекта во многом способствовало наличие компетентного руководителя проекта со стороны заказчика, который владел всеми проектными технологиями, воспринял методологию ведения проектов, предложенную исполнителем, в строгом соответствии с ней организовал взаимодействие команды проекта, добивался четкого соблюдения функциональных и организационных рамок проекта. «Очень важно, когда заказчик старается услышать исполнителя и найти совместное решение, а не диктует ему свои условия, — подчеркивает Александр Бейдер. — Ведь нередко бывает, что первоначальные представления заказчика не вполне верны, поэтому время на их реализацию оказывается потерянным». По завершении проекта руководитель проектной группы со стороны заказчика был назначен руководителем группы по автоматизации документооборота в компании.
Сегодня в системе зарегистрировано 150 пользователей — это сотрудники службы документооборота и структурных подразделений.

Шаги к совершенству

В процессе проектирования системы были оптимизированы маршруты и сокращены сроки прохождения документов, однако в ходе реализации проекта в созданную модель пришлось вносить изменения. «На этапе запуска системы в промышленную эксплуатацию практически всегда выясняется, что часть спроектированных на бумаге процессов выстроены не оптимально, — рассказывает Александр Бейдер. — Это естественная фаза проекта, которой не надо опасаться, — жизнь гораздо сложнее наших представлений о ней. Отдельные процессы, которые в момент проектирования казались заказчику эффективными, не очень хорошо ложатся на реалии деловых взаимодействий компании, поэтому возникает потребность в их разумной доработке». Сейчас специалисты S7 Airlines и IBS обсуждают построение более гибкой модели бизнес-процессов, которые станут более адаптированными к реальным условиям и более комфортными.

При выполнении проекта оказалось, что заложенной в нем глубины реализации — охват ролей и количество пользователей — недостаточно. Однако было решено, что на первом этапе система будет реализована в том объеме, который был запланирован изначально. Внесение корректив не должно превращаться в самоцель — изменение одного фрагмента бизнес-процессов повлечет за собой трансформации других. «В проекте очень важно соблюсти баланс между желаемым и возможным, — говорит Артем Каличкин. — С одной стороны, экономия на лицензиях может обернуться недостатком функциональности системы, с другой — все мы живем в условиях реального финансирования, поэтому уже в ходе реализации проекта возникает необходимость в расширении системы — функциональном и организационном. В данном случае полезно продемонстрировать руководству уже полученные преимущества и внятно описать их потенциал при расширении системы. Это не проблема проекта, а закономерный этап роста. Отличие хорошего проекта от плохого состоит в том, что плохой заканчивается очень быстро, а хороший продолжает эволюционировать. Развивается бизнес — развивается и документооборот».

Кроме того, изменения — это всегда дискомфорт для пользователей, которым приходится заново привыкать к регламентам работы. По мнению специалистов IBS, автоматизация бизнес-процессов показана, в первую очередь, для той части бизнеса, которая обладает стабильными, строго описанными, регламентированными бизнес-процессами. Если бизнес развивается и изменяется, модификация бизнес-процессов может быть трудоемкой и болезненной, что усложняет реализацию многих проектов в области автоматизации бизнес-процессов обработки документов.

«Уникальность данного проекта состоит в отсутствии уникальности — он был выполнен по классическим канонам проектного управления, — отмечает Александр Бейдер. — Заказчик, в отличие от подавляющего большинства российских компаний, вовремя сумел зафиксировать объем требований к системе и не изменять их в ходе проекта. Все дополнительные требования, как правило, возникают хаотично, отвлекают ресурсы от выполнения заранее намеченного плана, подчас ведут к пересмотру архитектуры решения. Если уже во время игры менять ее правила, результат будет непредсказуемым. В проекте S7 Airlines заказчик не допустил подобных ошибок, поэтому работоспособная система была введена в эксплуатацию в срок. Разумеется, масштабный проект внедрения системы документооборота открывает компании принципиально новые возможности оптимизации и дальнейшего совершенствования бизнес-процессов. Но прежде чем начинать отделку здания, надо заложить его фундамент и возвести стены. Не имеет смысла начинать процесс совершенствования системы до того, как она создана».

Все дополнительные пожелания S7 Airlines были документированы и составили предмет отдельного договора по доработке системы. В частности, в ближайшем будущем будет решена задача перевода в новую систему унаследованных данных, что составляет отдельную непростую задачу, поскольку предстоит решить проблему неполной совместимости информационных моделей новой системы документооборота и унаследованной системы хранения договоров.

От первого лица

Одной из главных причин успеха проекта специалисты заказчика и исполнителя называют внимание к проекту со стороны руководства. «Невозможно переоценить пользу для проекта от внимания высшего руководства. Это ключевой фактор успеха проекта, — рассказывает Артем Каличкин. — Проектные работы велись в тесном контакте с топ-менеджментом компании, контроль за ходом проекта осуществлял куратор, которому первые лица компании делегировали соответствующие полномочия. Поэтому все решения, принятые в рамках проекта, очень быстро претворялись в жизнь».

Результаты каждого этапа доводились до сведения генерального директора управляющей компании, который оценивал работу и определял стратегический вектор проекта. На первом этапе были представлены результаты обследования бизнес-процессов документооборота, с описанием выявленных недостатков и проблемных зон. На втором этапе состоялась презентация предлагаемой модели оптимизации бизнес-процессов, с описанием направлений работы: создание и внедрение системы, формирование штатной структуры и выработка корпоративных регламентов работы с документами. Модель была проанализирована и одобрена руководством. В процессе внедрения системы руководству регулярно предоставлялись промежуточные отчеты о ходе проектных работ. По завершении разработки системы она также была продемонстрирована топ-менеджменту и представителям функциональных подразделений компании для оценки ее соответствия задачам бизнеса.