Сегодня практически все компании ощущают острую нехватку свободных денежных средств и, как следствие, неспособность регулярно платить по счетам. Привлекать дополнительное финансирование теперь стало для всех значительно дороже, а для многих компаний такая возможность и вообще исчезла. Если эту болезнь пустить на самотек, то она быстро прогрессирует и грозит бизнесу банкротством. В этих условиях наличие в компании налаженных инструментов планирования потребностей в денежных средствах, позволяющих принять взвешенное решение — где, когда и сколько денег можно сэкономить — ценится особенно высоко.

Впериод экономического спада бизнес вынужден оперативно принимать меры по ужесточению контроля использования ресурсов, прежде всего финансовых. Компании начинают с многократно усиленным вниманием относиться к своим расходам: происходит перераспределение активностей из зоны «как заработать» в зону «как сэкономить». Бизнес пытается резать затраты всеми возможными средствами: путем сокращения штатов, полной или частичной остановки производства, экономии на издержках. В условиях кризиса это становится общей тенденцией и касается как текущих затрат, так и финансирования новых проектов. Однако если начать бездумно резать подряд затраты, это может нанести сильный вред бизнесу: скупой обычно платит дважды.

В этой ситуации на первый план выходит задача определить, какие именно затраты можно сокращать без ущерба для стратегических перспектив организации, и каков допустимый размер подобного сокращения. Необходимо также ответить на вопрос: что произойдет вследствие планируемого сокращения затрат?

Как это отразится на операционных показателях, на финансовых результатах? В итоге задачи, связанные с созданием и поддержкой моделей бизнес процессов организации, приобретают более высокий приоритет. Крупными производственными холдингами и финансовыми структурами как никогда становятся востребованы технологии процессного управления (Activity Based Planning/Activity Based Management), дающие возможность определить пределы экономии в ходе сокращения затрат.

Каждому по потребностям

Однако далеко не все предприятия имеют инструменты, позволяющие осуществлять контроль использования финансовых ресурсов на должном уровне и по требуемым параметрам, что, в первую очередь, связано с различными подходами компаний к функции контроля. В зависимости от этого Светлана Москаленко, руководитель департамента бизнес консалтинга Консультационной фирмы «МРЦБ», выделяет три типа компаний.

К первым можно отнести те предприятия, которые и до кризиса осуществляли строгий контроль использования денежных средств и требовали от своих подразделений обязательного обоснования расходов постатейно. Прежде всего, это компании электроэнергетической отрасли, у которых процедура планирования и расходования денежных средств жестко регламентирована и обусловлена четким контролем отрасли со стороны государства. «Кроме того, — отмечает Светлана Москаленко, — продолжающиеся реформы, и в частности переход на новую систему регулирования тарифов (RAB), предполагающую финансовую прозрачность компании для инвестора, предопределили то, что многие электросетевые предприятия уже автоматизировали бизнес процессы казначейства либо ведут работы в этом направлении. Для них основная задача состоит в том, чтобы при плавном падении спроса иметь возможность долгосрочно планировать и разрабатывать новую стратегию развития».

Компании второй группы не видели необходимости в постоянном контроле использования денежных средств, отслеживая только крупные платежи. Такой подход свойствен небольшим фирмам, в которых для введения процедуры обратной связи при использовании финансовых ресурсов достаточно желания генерального директора. В качестве примера можно привести участников рынка сферы услуг или небольшие производственные предприятия. В условиях кризиса компаниям этого типа можно порекомендовать в как можно более сжатый срок «научиться» планировать. Помочь им может несложное ИТ решение по бюджетированию.

Сложнее тем компаниям, которые и до кризиса осознавали необходимость внимательно следить за движением ликвидности, однако их структура, территориальная удаленность подразделений и отсутствие достоверной информации в головной компании о деятельности ДЗО не позволяют эффективно контролировать денежные потоки. К ним относятся многие строительные холдинги, до недавнего времени активно развивавшие бизнес в регионах. Эти компании особо остро ощутили на себе проблемы отсутствия дешевых кредитов и усложнение процедур по их получению. Среди возможных источников пополнения средств для них — государственная поддержка и фонды прямых инвестиций, для которых, в свою очередь, столь же критичны прозрачность и четкое понимание расходных статей компании.

— В условиях финансовой нестабильности и структурных изменений в экономике на первый план выходят задачи по централизации функций финансового контроля, — подводит итог Светлана Москаленко. — Успех компаний сегодня напрямую связан с возможностями выявить необоснованные расходы, оперативно реструктуризовать приоритетные направления расходования денежных средств, а также обеспечить целевое использование бюджета и прозрачность процедуры финансирования обособленных подразделений. Часто при выделении денежных средств ДЗО специалистам головной компании приходится руководствоваться не логикой, а доверием, так как отследить реальную потребность в средствах на ремонт зданий или на запчасти для автотранспорта без наличия автоматизированной системы практически невозможно. В повседневной жизни обычно оказывается, что издержки на ремонт сопоставимы с затратами на покупку нового автомобиля, а то и превышают их в несколько раз.

Важной задачей является контроль размера дебиторской и кредиторской задолженности. В условиях кризиса вполне естественно стремление организаций сокращать сроки получения причитающихся платежей, вводить различные штрафные санкции за их задержки. Как правило, предприятиями проводится анализ доли дебиторской задолженности в общей структуре активов, отслеживаются сроки плановых платежей, «возраст» задолженности, ведется работа по проверке потенциальных заказчиков на платежеспособность, ведь дебиторская задолженность оказывает непосредственное влияние на финансовое состояние предприятия. Кроме того, отсутствие контроля просроченной задолженности может привести к тому, что часть долгов невозможно будет взыскать по причине истечения срока исковой давности. Да и инфляция вносит свою негативную лепту: чем позже срок оплаты, тем меньше стоимость денег. «Более комплексный подход состоит в том, чтобы построить систему отслеживания платежных историй клиентов, присваивания специальных рейтингов, — считает Александр Мироненко, эксперт по финансово экономическим решениям компании „SAS Россия/СНГ“. — Это позволит реагировать на существующую и возможную задолженности с позиций вероятностных оценок и контроля общего допустимого размера кредита.

Возможно, компания пересмотрит также свою политику в отношении управления запасами. Если же рассматривать проблему управления ликвидностью шире, то здесь допустима и маркетинговая переориентация компании на клиентов из наиболее надежных и финансово устойчивых отраслей».

С другой стороны, немаловажной задачей остается планирование финансовых потоков. При этом в условиях кризиса значительно сокращается период планирования: планируют понедельно, подекадно, по дням. На основании данных о предполагаемом движении денежных средств и возможных кассовых разрывах предприятие может корректировать собственную антикризисную стратегию: привлекать дополнительное финансирование (кредиты, займы, субсидии), работать с кредиторами с целью обеспечить лучшие условия оплаты, а с дебиторами — с целью снизить суммы просроченной задолженности и тем самым значительно сократить издержки.

Однако не для всех отраслей, даже в условиях кризиса, характерно резкое повышение уровня неопределенности при прогнозировании денежных потоков. Светлана Москаленко предполагает: «В таких отраслях, как связь, ЖКХ, электроэнергетика, можно ожидать снижение объемов финансирования и увеличение числа неплатежей со стороны потребителей, и только повсеместный и глубочайший кризис сможет поставить эти предприятия в условия, когда они не смогут спрогнозировать свой „завтрашний день“. Услуги этих предприятий жизненно необходимы для нормального функционирования всей экономики страны и обеспечения комфортных жизненных условий населения».

Желательное и необходимое

Среди требований, которые бизнес предъявляет к ИТ решениям, одним из наиболее приоритетных является способность информационной системы охватить все направления бизнеса компании.

— Половинчатые решения в силу своей неполноценности не годятся для управления денежными средствами, — утверждает Максим Смирнов, финансовый директор, первый заместитель генерального директора ОАО „Монди СЛ ПК“. — Кроме того, система должна предоставлять развитые средства бюджетирования и прогнозирования денежного потока, особенно востребованные в кризисный период. Они дают возможность своевременно корректировать операционные бюджеты и объективно оценивать результаты компании на фоне сложившейся рыночной конъюнктуры. И еще такой инструмент должен быть достаточно гибким и удобным в работе, чтобы успевать за изменениями, которые регулярно происходят в бизнесе. Неспособность оперативно производить в системе необходимые корректировки равносильна потере контроля над частью бизнеса, поскольку при принятии решений обычно остается довольствоваться фрагментами информации в электронных таблицах, а это «два шага назад».

В период экономического спада требования к системам управления денежными средствами напрямую зависят от антикризисной стратегии, которой придерживается компания.

«Если речь идет о задаче контроля платежей, то основным требованием и критерием выбора бизнес приложения является жесткость схемы контроля, — рассказывает Светлана Москаленко. — Строгое разграничение прав, многоступенчатые процедуры разрешения на осуществление платежа, неукоснительное соответствие бюджету (как по сумме, так и по назначению платежа), отслеживание всех изменений бюджета и причин, их вызвавших, — все эти меры позволяют осуществлять всесторонний контроль операций с денежными средствами и не допускать их нецелевого использования». Сегодня эти требования особенно актуальны для компаний застройщиков, большинству из которых приходится сокращать количество реализуемых объектов либо приостанавливать их обслуживание для финансирования потенциально наиболее ликвидных проектов застройки, что предполагает жесточайший контроль использования финансовых ресурсов компании.

Другим требованием к ИТ решениям в условиях нестабильности рынка является гибкость систем планирования. Планирование показателей как фактических данных прошлого года с повышающим коэффициентом (плановый рост и поправка на инфляцию) уходит в прошлое.

Сегодня важным фактором является вариантность планирования: оптимистичный и пессимистичный планы, прогнозирование финансовых результатов, кассовых разрывов в зависимости от выбранной политики, сравнение плановых и фактических показателей, возможность анализа, а также настройка отчетных форм пользователями в зависимости от их целей и потребностей. «В период кризиса, — подчеркивает Светлана Москаленко, — главным становится ситуационное планирование и анализ влияния различных факторов на деятельность предприятия: „Что, если?..“ Планирование проектов, как правило, представляет собой многоступенчатый, иерархичный, зависящий от оргструктуры и периодов планирования алгоритм — поэтому просчитать возможные варианты развития событий без использования автоматизированных систем практически нереально».

Анализируя вызовы «кризисного периода», можно также выделить общее требование бизнеса ко всем ИТ решениям. Прежде всего, это «быстрое внедрение», то есть возможность получить видимые результаты в кратчайшие сроки. Процесс разработки и внедрения системы не должен занимать более 1–2 месяцев. Решение должно строго отвечать тем задачам, под которые оно создается, а эффект от внедрения системы должен быть очевиден заказчику уже на этапе опытной эксплуатации системы. Можно также констатировать, что особым спросом сегодня пользуются решения, позволяющие взять под контроль активы компании, такие, как денежные средства, материальнопроизводственные и товарные запасы. Подобного рода бизнесприложения дают компании возможность выявить скрытые внутренние резервы. «Однако важно понимать, что наличие хорошей автоматизированной системы не панацея — большое значение имеет предпринимательский талант руководителя и его способность найти нестандартные решения», — считает Светлана Москаленко.

Каков исполнитель — такова система

От выбора компании, которая будет осуществлять внедрение, зависит не меньше, а порой и больше, чем от выбора самой системы. Мировая практика показывает, что только две трети проектов по автоматизации завершаются успешно, с достижением всех поставленных целей. При этом риск связан не только с самим программным продуктом, но и непосредственно с процессом внедрения и последующей поддержкой системы. Поэтому эксперты советуют остановить выбор на консультантах методологах и специалистах по внедрению, не только обладающих знаниями самого продукта и опытом его внедрения, но и знающими предмет как таковой. Это позволит выбрать наилучший вариант решения задач для заказчика. Обязательно должна быть отработана методология внедрения системы, описывающая процесс внедрения, этапы и промежуточные итоги проекта, а также отражающая документы, которые получит заказчик по результатам каждого этапа.

— Компания исполнитель должна обладать опытом успешных внедрений в конкретной области автоматизации, иметь в составе команды компетентных специалистов, — отмечает Дмитрий Лившиц. — Это позволит применять лучшие отраслевые практики и избежать ошибок «подстраивания» под текущие процессы компании. Все чаще наши заказчики предпочитают получить рекомендации по выстраиванию процессов, а не автоматизировать процессы «как есть».

Особенности эксплуатации

В период кризиса большинство компаний отказывается от комплексной автоматизации предприятия как от сложного процесса, требующего концентрации большого количества ресурсов, и отдает предпочтение более легким, узкоспециализированным решениям. С одной стороны, достигается визуальный эффект «закрытия» болевой точки.

Однако эта тенденция — шаг назад. Локальные автоматизированные системы можно сравнить с удельными княжествами: каждая решает свою задачу, и ни одна не служит стратегическим целям обеспечения управления компанией. Желание руководства получить данные для сравнения и/или анализа влечет за собой серьезные работы по интеграции систем и централизации управления НСИ, всевозможным мэппингам. Стоимость таких работ становится сопоставимой с крупной комплексной разработкой, а эффект может оказаться отнюдь не долгосрочным — до первого изменения структуры данных в одной из интегрируемых систем. Компания естественным образом приходит к решению об упразднении этого «разноцветья» в пользу единого комплексного решения.

Светлана Москаленко объясняет специфику зависимости решений, которые получает заказчик, от их цены и широты функционала: «Если вы выбираете ERP как систему управления предприятием, то нужно быть готовым к тому, что стоимость как самого решения, так и внедрения этого решения на конкретном предприятии будет значительной. На самом деле, если вам необходима многофункциональная автоматизированная система управления предприятием, выбор приложений не так велик: их можно пересчитать по пальцам. И таких параметров, как стоимость, требования к программно аппаратной части и функционалу, будет вполне достаточно для выбора приложения без проведения длительных изысканий и сравнения параметров всех систем».

«Коробочное» решение покрывает одну или несколько функциональных областей. Стоимость таких решений фиксирована, и в нее входит, как правило, минимальный объем консультаций по развертыванию системы на рабочих местах, комплект сопроводительной документации, а также обучение пользователей. В общепринятой практике адаптация «коробочного» решения к потребностям каждого конкретного заказчика в стоимость не входит. Поэтому при покупке «коробки» важно отдавать себе отчет, насколько именно этот функционал позволит вашему предприятию сохранить уникальные бизнес процессы.

Иначе затраты на адаптацию могут в разы превышать стоимость исходной конфигурации.

Сложнее определить стоимость внедрения в том случае, если бизнес приложения, имеющиеся на рынке, покрывают лишь часть задач бизнеса. Выбор приложения придется отложить до момента определения стоимости доработки необходимого функционала в тех или иных программных продуктах. Большинство вендоров подходит к разработке ПО, учитывая лишь базовый объем стандартных операций, типичных для большинства предприятий отрасли. Как правило, этот объем покрывает до 80% потребностей отраслевого предприятия среднего масштаба. В крупных предприятиях этот объем может составить не более 30% специфичных процессов.

— Доступная и дешевая многофункциональная система, — полагает Светлана Москаленко, — это своего рода «мечта» клиента; в противопоставление ей дорогая и клиентоориентированная — «мечта внедренца». В какую область попадет выбранное компанией решение, зависит от многих факторов, прежде всего от правильной постановки целей с вашей стороны, умения вести переговоры, а также от обоснования стоимости компанией внедренцем и желания видеть вас своим клиентом.

Необходимо отметить, что между сложностью развертываемых в ИТ системах финансовых моделей и их понятностью, «ощущением доверия» к ним имеет место обратная корреляция. Александр Мироненко предупреждает: сложная финансовая аналитика (особенно это касается прогнозных моделей) может давать сбой, поскольку в условиях кризиса заметно изменяются базовые предположения — те макроэкономические и рыночные показатели, которые служат основой или ключевыми параметрами моделей: «Это может быть, например, стоимость энергоносителей, валютные курсы, ставки по кредитам и т. д. Поскольку вышеприведенные (и многие другие) показатели оказывают влияние на финансово экономическую деятельность организаций, на финансовые планы и их реализацию, логично сделать вывод, что все зависимые от этих показателей расчеты в финансовых моделях также претерпят серьезные изменения. В условиях кризиса следует очень осторожно применять сложные расчетные модели, поскольку существует риск принять неверное управленческое решение из за того, что используемая модель в принципе не предполагает возникшего на рынке масштаба изменений. По этой причине необходимо оценивать границы применимости используемых финансовых моделей и перестраивать последние по мере выхода за пределы работоспособности».

Средство выживания

В условиях кризиса особую важность приобретает скорость выработки управленческих решений и запуск их в реализацию. Оперативность принятия решений зависит от скорости отражения в управленческой отчетности произошедших внутренних и внешних изменений и достигается сокращением цикла формирования отчетности (например выпуском еженедельных флеш отчетов). Достигнуть сокращения позволяет функциональность решений, что в конечном счете дает компании дополнительные конкурентные преимущества за счет предоставления финансовым менеджерам актуальной информации.

Максимальная отдача от финансовых ИТ решений в условиях кризиса связана с построением единой централизованной бюджетной модели всех подразделений, поскольку в этом случае неизбежно возникающие корректировки бюджета наиболее полно и адекватно отражаются в зависимых бюджетах и в общем консолидированном бюджете (для плановиков в крупных компаниях это довольно тяжелая процедура).

Планы намного легче реализовать в интегрированной среде. Это же, как отмечает Александр Мироненко, касается и формирования прогнозных сценариев: «Если, например, аналитическая платформа, на которой базируется эксплуатируемая система финансового менеджмента, позволяет пользователю без существенных затрат „вытащить“ данные по закрытым периодам и передать их в модуль анализа и прогнозирования, подобрать наиболее подходящую модель, а потом вернуть обратно в качестве нового сценария, — можно сказать, что качество работы финансового аналитика компании возросло настолько, насколько современные технологии вообще это позволяют».

Аналитика в управлении денежными потоками

Александр Мироненко, эксперт по финансовоэкономическим решениям компании «SAS Россия/СНГ»

Говоря об управлении денежными потоками, следует четко разделять задачи, решаемые на базе учетных систем и относящиеся к области систем аналитических. Если первичный анализ задолженности, управление платежным календарем, контроль регламента денежных платежей и выплат логично соотнести с функциями бухгалтерских и соответствующих модулей ERP систем, то потребности в комплексном изучении структуры задолженности (как то:корректировка расходных бюджетов и формирование новых сценариев общего бюджета, функционально стоимостный анализ и планирование в рамках процессного управления, анализ «план факт», финансовое моделирование) — это однозначно функции финансовых хранилищ данных и соответствующих прикладных решений над ними.

Главным требованием к учетным системам является производительность и возможности дополнительной настройки либо в виде кастомизации учетного ядра системы, либо — развертывания дополнительных модулей.

Для слоя аналитических задач ситуация особая. Ввиду того что изначально аналитические задачи более сложны в постановке и труднее поддаются формализации, главным требованием к поставщику решений является наличие собственной аналитической платформы. Это означает, что вендор поставляет не отдельный программный продукт с набором предопределенных функций (хотя это требование и не отменяется), а программную среду для быстрого развертывания специализированных приложений. В компании SAS, например, такой средой является SAS Analytics Framework, включающая в себя централизованные средства интеграции, преобразования и подготовки данных, хранилище данных, средства отчетности и доставки информации. Такой подход позволяет решать аналитические бизнес задачи с помощью набора интегрированных модулей.

Что касается требований, предъявляемых сегодня к аналитическим решениям, то это гибкость настройки финансовых моделей и простота управления большим количеством настроек и связей.

В настоящее время основная проблема финансиста аналитика заключается в том, что он упирается в существующие ограничения баз данных (традиционно создаваемые собственными силами) и в отсутствие необходимых средств визуализации. Чтобы преодолеть эти ограничения, требуется наличие готовых бизнесобъектов в самой среде решения и возможность настройки этих объектов под нужды конкретной задачи. Решение должно также содержать механизмы удобной навигации внутри создаваемых моделей и между отчетами.

Из требований технологического характера можно отметить наличие веб доступа (тонких клиентов) и OLAP представлений с возможностью «сверления» данных до нужного уровня детализации.

Важным фактором почти всех проектов, связанных с аналитическими системами, является срок внедрения. Известно, что используемые в компаниях финансовые модели очень быстро устаревают, и для их доработки (развития и улучшения) открывают новые проекты.