Помните фантастические романы, в которых люди, спасаясь от гибели планеты, переселяются на Луну? Вполне возможно, что через каких-то десять лет жизнь на лунной поверхности не будет казаться несбыточной выдумкой. Американская компания Caterpillar уже сегодня разрабатывает оборудование, с помощью которого можно будет обеспечивать жизнедеятельность на Луне без участия человека. Грузовик, который компания создает по заказу НАСА, будет управляться дистанционно, с помощью встроенной в него программируемой автоматики. Робот-грузовик, названный «колесницей», сможет строить на Луне жилые модули, прокладывать дороги и возводить прочую инфраструктуру. В настоящее время ученые пытаются найти способ адаптировать машину к большим перепадам температуры на естественном спутнике Земли. Если финансирование проекта будет идти по плану, строительные работы на лунной поверхности могут начаться уже в 2016–2017 годах.

В том, что именно Caterpillar разрабатывает технику, практически полностью исключающую труд оператора, есть доля иронии. На протяжении всей своей истории американский лидер землеройного оборудования постоянно конфликтовал с собственными же рабочими. Забастовки, стачки, массовые увольнения и судебные тяжбы преследовали компанию как злой рок. В то же время техника Caterpillar неоднократно использовалась во благо человечества: ломала Берлинскую стену, восстанавливала разрушенные дороги, аэропорты, школы, жилые дома, обеспечивала людей чистой водой и электроэнергией. Больше того, сегодня фирменные желтые грузовики, тракторы, экскаваторы и мощнейшие двигатели компании приобрели статус культовых. Они воплощают силу, мощность, надежность, упоминаются в книгах и появляются в кадрах фильмов… Даже становятся статуями: классик поп-арта Клаас Ольденбург как-то изготовил огромную скульптуру, представляющую собой тюбик губной помады «верхом» на гусенице от трактора Caterpillar.

Что стало причиной такого успеха? Волевые решения руководства компании, нацеленность на постоянный рост и умение приспосабливаться к ситуации.

От лошадей к бензину

История Caterpillar берет начало в 1904 году, когда в Калифорнии был создан первый паровой трактор на гусеничном ходу. Этому событию предшествовало почти пятьдесят лет дерзких экспериментов с техникой в американском сельском хозяйстве, к которым были причастны оба будущих основателя компании, Бенджамин Холт и Дэниэл Бест. Каждый из них работал независимо от другого, в рамках собственного бизнеса. Еще в 1871 году Дэниэл Бест запатентовал машину, позволяющую очищать зерно сразу после уборки, тем самым ликвидируя затраты на его транспортировку к специальным очистительным станциям. Через десять лет Бенджамин Холт занялся продажей революционной по тем временам новинки сельхозтехники — комбайна. Он позволял быстро собирать урожай, обмолачивать и очищать его — до того момента все три процесса выполняли разные машины.

Несмотря на нововведения, к концу XIX века сельскохозяйственная техника находилась в плачевном состоянии. Главной проблемой фермеров была необходимость использовать для аграрных работ тягловый скот. Это было дорого, медленно и неудобно. Поэтому и Холт, и Бест работали над созданием техники, в основе которой лежал бы паровой двигатель. Первые паровые машины оказались не слишком впечатляющими: они могли передвигать груз до 50 тонн со скоростью лишь 5 км/ч, были громоздкими, легко вязли в болотистой почве. Тем не менее в течение 1890-х годов они стали довольно популярными. Тракторы моделей Холта и Беста (они появились почти одновременно) использовали для перевозки зерна и вспахивания полей, а также для сбора урожая.

В 1904 году Бенджамин Холт опробовал на болотистой почве новый трактор, который он оснастил не массивными металлическими колесами, как это было раньше, а изящными гусеницами. Один из наблюдателей за испытаниями заметил, что трактор сам передвигается, как гусеница; отсюда и появилось английское название с этим значением — Caterpillar. Новый трактор позволил землевладельцам освоить заболоченные территории, которые прежде считались бесполезными. Он проходил там, где все остальные машины проваливались в трясину. Через четыре года паровой двигатель был заменен работающим на бензине, а в 1911 году трактор марки Caterpillar обзавелся острыми лезвиями, расположенными в передней части машины. Это позволило значительно расширить сферу его применения. Техникой заинтересовались строительные организации — новый трактор пригодился при прокладке дорог, а также для перемещения грунта и горных пород в карьерах и каменоломнях.

В 1915 году тракторы Caterpillar использовались Антантой в Первой мировой войне: более 10 тысяч машин перевозили артиллерию и обеспечивали армию продовольствием. Именно они вдохновили создателей первых танков — по сути, бронированной и вооруженной версии гусеничных тракторов. Мировой успех способствовал бурному росту компании Холта, однако с окончанием войны спрос на технику Caterpillar резко упал.

В 1925 году произошло слияние двух компаний — Holt Manufacturing Бенджамина Холта и укрепившейся на внутреннем рынке США C.L. Best Gas Tractor Company Дэниэла Беста. Свежеиспеченному концерну, получившему название Caterpillar Tractor Company, пришлось искать новые пути к завоеванию рынка, пытаясь обособиться от многочисленных дилерских организаций, созданных ранее Холтом и Бестом. Во главе компании встал Рэймонд Форс, который решил сделать упор на развитии экспорта и строительстве устойчивой распределительной сети. В Нидерландах, Австралии, Восточной Африке и Тунисе открылись представительства Caterpillar. При этом обязательным условием их работы были наличие на складе большого количества запасных частей и обширный штат по обслуживанию техники. Изменения коснулись и производственных мощностей компании: все тракторы под маркой Caterpillar отныне производились только на заводе в Пеории (штат Иллинойс), где ранее располагалась штаб-квартира компании Бенджамина Холта. В то же время производство комбайнов по-прежнему велось в калифорнийском городе Стоктоне.

Пересекая континенты

К 1929 году оборот компании достиг 52 млн долларов, а штат одного только завода в Пеории превышал 4 тысячи сотрудников. Разразившийся экономический кризис серьезно сказался на бизнесе компании: за три года прибыль упала в четыре раза, до 13 млн долларов, а в 1932 году компания впервые понесла убытки в размере 1,6 млн. Зарплата рабочих и управленцев была урезана, часть фабрик перешла на четырехдневную рабочую неделю, а все оставшиеся производства переместились в Пеорию. Последствия, впрочем, могли носить и более катастрофический характер — этого удалось избежать главным образом за счет роста продаж в Советском Союзе. С 1913 года компания Caterpillar поставляла России тракторы и дизельные двигатели, а в 20-х годах открыла в Петрограде производство одной из моделей тракторов и ремонтные мастерские. С развитием колхозов СССР стал тратить миллионы долларов на заказ тракторов и комбайнов Caterpillar.

Золотой жилой Caterpillar во времена Великой депрессии стали дизельные двигатели. В 1931 году они были «доведены до ума»: их облегчили, повысили мощность и сократили себестоимость за счет использования новых материалов. Первый дизельный трактор Diesel Sixty быстро завоевал популярность и фактически обеспечил дизельному двигателю лидерские позиции в сфере производства сверхмощной техники. Через два года дизелей Caterpillar продавалось вдвое больше, чем той же продукции всех остальных американских фирм вместе взятых. Компания обновила модельный ряд, делая технику более экономичной и эффективной. Неожиданно, но весьма кстати появился заказ от президента Франклина Рузвельта по разработке машин для крупномасштабного проекта по строительству дорог.

Новейшие разработки фирмы позволили оснастить тракторы прорезиненными шинами, а также использовать дизельные двигатели в грузовиках. В ассортименте продукции компании появились автогрейдеры, ножевые дорожные струги, грейдеры-элеваторы, террасеры и электрогенераторные установки. К концу десятилетия компания окончательно оправилась от пережитого кризиса.

С началом Второй мировой войны техника Caterpillar вновь оказалась в сфере внимания военачальников. Дизельные двигатели компании использовались при производстве самолетов и легендарного танка M-4. На фабрике в Иллинойсе начали отливать артиллерийские снаряды: ученые компании нашли способ делать их из более дешевых, но прочных материалов. Тракторы и бульдозеры Caterpillar прямо на линии фронта восстанавливали разрушенные дороги, прокладывали новые, разбивали противотанковые мины и использовались для строительства блиндажей.

В послевоенный период заказы на дорожно-строительную технику сыпались один за другим: начал работать небезызвестный план Маршалла, шло масштабное восстановление разрушенных войной дорог и городов. В основном техника требовалась в Европе и Японии — на территории США спрос остался на прежнем уровне. Вскоре компания ощутила нехватку иностранных представительств, поскольку не имела возможности оперативно взаимодействовать с зарубежными клиентами. В 1949 году начала осуществляться обширная программа экспансии на мировые рынки, ставшая первым шагом к появлению транснациональной корпорации Caterpillar.

Первым ее кирпичиком стал новый завод в Иллинойсе, а в 1950 году компания зарегистрировала на территории Великобритании первую зарубежную «дочку» — Caterpillar Tractor Company Ltd. За следующие несколько лет Caterpillar открыла сразу несколько представительств в различных странах мира: Бразилии, Австралии, Шотландии. За пять лет было построено сразу несколько новых производств: в Висконсине, Пенсильвании и Айове.

Персональные неурядицы

Строительный бум 60-х годов удвоил обороты Caterpillar: всем требовались машины для возведения дорог и дамб, разработки добывающих карьеров. Несмотря на появление сильного японского конкурента Komatsu, компания продолжала увеличивать и экспортные поставки. С другой стороны, 60-е годы ознаменовались серьезными забастовками рабочих. В 1961 году более 12 тыс. человек на заводе в Пеории отказались выходить на работу, требуя повышения заработной платы. Переговоры с профсоюзом работников автоиндустрии, продолжавшиеся восемь дней, завершились успехом, но забастовка стала лишь первой битвой в войне между рабочими и управленцами Caterpillar. Сообразив, что за рубежом можно добиться большей стабильности, менеджмент компании принял решение открыть в Японии совместное производство с Mitsubishi Heavy Industries, получившее название Caterpillar Mitsubishi. В то же время в США продолжало набирать силу профсоюзное движение: в феврале 1964 года рабочие Пеории организовали новую забастовку, продлившуюся до конца октября.

Несмотря на то что обороты компании продолжали расти и к 1965 году впервые достигли миллиарда долларов, недовольство работников только усиливалось. В 1966 году в течение двух месяцев бастовали рабочие завода в Декатуре (штат Иллинойс). Caterpillar объявила забастовку нелегальной и подала в отношении профсоюза судебный иск. Впрочем, вскоре дело было закрыто: менеджменту и профсоюзу удалось договориться о том, что впредь все прения, не имеющие отношения к трудовому договору, будут решаться без объявления забастовок. Конфликты с рабочими заставили руководство всерьез задуматься о своей политике в отношении персонала. На заводах Caterpillar была принята государственная программа, позволяющая нанимать и обучать людей, считавшихся нетрудоспособными. Главным образом она касалась людей, не работавших длительный период: например, бывших домохозяек, решивших начать свою карьеру. Они отрабатывали половину дня на низкооплачиваемых должностях, не требовавших особых знаний. Вторая половина рабочего дня тратилась на обучение. Принятых мер хватило, чтобы успокоить рабочих еще на десять лет — притом что их зарплата не претерпела серьезных изменений.

В 70-х Caterpillar удалось откусить и от пирога автомобилестроения — расцветшая корпорация Форда заказала восьмицилиндровые двигатели V-8, и компания решила переориентировать одно из направлений бизнеса на производство небольших дизельных двигателей. Это потребовало переоснащения и реконструкции заводов. Инвестиции, вложенные в проект, удалось оправдать за счет государственных заказов: строительный бум все еще продолжался. На волне роста прибыли Caterpillar решила расширить производственные и дистрибьюторские мощности. В Бельгии открылся новый завод, в Моссвиле (штат Иллинойс) налажены дополнительные линии производства, в Канаде, Бразилии и на трех заводах Иллинойса введены новые цеха и складские помещения. К 1975 году общая площадь нововведенных мощностей составила более 5,5 млн квадратных метров. Планировалось открытие трех новых заводов в штатах Пенсильвания, Индиана и Иллинойс.

Результаты экспансии бизнеса не заставили себя ждать. Оборот компании в 1978 году достиг 6 млрд долларов, заводы Caterpillar производили тысячи единиц спецтехники в год. В отраслях, где Caterpillar предлагала больше, чем любой конкурент (сельское хозяйство, строительство, транспортировка крупных грузов), были расширены продуктовые линии. Увеличивались объемы экспорта: важной его статьей стала продажа оборудования для прокладки труб в Китай, в политике с которым у США наступил период оттепели.

Экономические успехи компании были серьезно подорваны в 1979 году: случилась самая продолжительная на то время забастовка, организованная профсоюзом работников автоиндустрии. 23 тысячи рабочих шести ключевых заводов Иллинойса отказались выходить на работу. Еще 3 с половиной тысячи человек были вынуждены простаивать из-за нехватки деталей и компонентов. После трех месяцев переговоров удалось заключить трехгодовой договор, по которому руководство увеличило рабочим зарплату и пошло на уступки в схеме распределения прибыли.

Выход из лабиринта

80-е начались для Caterpillar вполне благоприятно; ничто, казалось бы, не предвещало кризис, который разразился вскоре. В 1981 году компания разрешила в свою пользу давнюю тяжбу с производителем шин Goodyear, который использовал бесподшипниковую технологию Caterpillar при разработке радиальных землеройных шин. Суд обязал Goodyear выплатить истцу оговоренную сумму и в дальнейшем отчислять роялти за использование технологии. В том же году компании удалось выиграть во многом политический конкурс по поставкам оборудования для прокладки трубопровода в Советский Союз, прорвавшись сквозь жесткое противостояние администрации Рейгана. Кроме того, благодаря покупке Solar Turbines Incorporated компания стала главным поставщиком промышленных газовых турбин. Продажи 1981 года побили все рекорды и в натуральной, и в денежной форме, достигнув показателя в 9 млрд долларов.

Однако уже в следующем году спад в мировой экономике нанес значительный ущерб Caterpillar. Продажи сократились в 1,4 раза; пришлось уволить около 12 тысяч рабочих и закрыть один из заводов. Начались задержки и сокращения зарплаты, которые стали причиной самых массовых в истории компании забастовок. В 1983 году, во второй раз за всю историю, компания объявила о том, что терпит убытки, достигавшие порой миллиона долларов ежедневно. После того как был закрыт еще один завод, а очередная тысяча человек отправилась искать новую работу, компания изменила стратегию действий. Зарплата рабочих была временно заморожена, все бонусы и премии ликвидированы; это позволило Caterpillar урезать расходы. Сокращение издержек, закрытие части заводов и использование новых маркетинговых решений (например, жесткая ценовая политика) позволили в 1984 году вывести Caterpillar на безубыточный уровень. Оптимизм внушали и биржевые торги: акции компании хорошо покупались, поскольку крупные инвесторы чувствовали приближение экономического подъема, следующего за спадом.

Впрочем, выйти из затянувшегося кризиса удалось лишь благодаря жестким решениям нового генерального директора компании Джорджа Шеффера. Во-первых, часть производственных и закупочных мощностей была перекинута за границы страны. Так, вместо заводов в Пеории начали работать фабрики в Шотландии и Японии. Высокий курс доллара за рубежом помог компании наладить более дешевое и стабильное производство. Во-вторых, стартовала программа по модернизации заводов и фабрик Caterpillar. Везде где только можно человеческий труд заменялся автоматизированным — эту меру компания переняла у своего японского конкурента Komatsu. Стратегические решения горячо обсуждались руководством, многие заявляли об их неэтичности и нецелесообразности. Тем не менее Шеффер добился своего: в 1986-м Тракторная компания Caterpillar (в это же время переименовавшаяся в Caterpillar Inc.) объявила, что очередной финансовый год дал ей почти 200 млн долларов прибыли. Успех принес вывод на рынок нового автоматического погрузчика: руководство полагало, что в будущем он мог стать неплохой «дойной коровой» компании. Фактически Caterpillar бросила еще один вызов Komatsu, занявшись производством гидравлического оборудования.

1987-й оказался не столь удачным: доллар терял свои позиции, а издержки непрерывно росли. Несмотря на прошлогодние успехи, компании пришлось закрыть три завода, и прибыль серьезно сократилась. Конец 80-х стал периодом нестабильности. Получив в 1988-м неплохую прибыль, уже год спустя компания столкнулась с серьезным падением цены акций — сказались высокие издержки модернизации: на обновление фондов ушло более 1,8 млрд долларов. Эти затраты отражались на прибыльности компании вплоть до 1992 года; свою роль сыграли и рецессия американской экономики в начале 90-х, и очередные забастовки профсоюзов. Падение продаж в 1991-м привело к рекордным убыткам в 404 млн долларов — в минусе Caterpillar оказалась впервые с 1984 года. Пытаясь вывести компанию из кризиса, новый гендиректор Дональд Файтс затеял корпоративную реорганизацию: решено было перейти от функциональной структуры к делению по географическому признаку и различным линейкам продукции.

К 1993 году программа модернизации была успешно завершена, и компания начала пожинать ее плоды: время обработки деталей было сокращено на 75%, инвентаризации — на 60%. Кроме того, Caterpillar только в 1991 году удалось представить сразу 24 новых продукта, через год это число удвоилось, в 1994-м — достигло 53. Все эти меры в совокупности позволили выйти на рекордные объемы продаж и прибыли — $11,6 млрд выручки и $652 млн прибыли в 1993 году, $14,3 млрд и $955 млн соответственно — в 1994-м.

Сбор урожая

Расширялись и рынки сбыта. В начале 90-х годов компания решила сконцентрироваться на восточном и южном направлениях. Началось активное сотрудничество с торговыми организациями NAFTA и GATT, развивающими свободную торговлю между странами: менеджеры Caterpillar посчитали, что устранение различных торговых барьеров будет приносить компании до $350 млн к 2000 году. Первый бонус такого рода компания получила уже в 1994 году, когда поставила в Мексику технику на сумму более $239 млн. Продолжалось активное сотрудничество с зарубежными партнерами в области создания совместных производств: в Японии традиционным контрагентом выступала корпорация Mitsubishi, в России удалось заинтересовать завод АМО ЗиЛ, в Китае — Shanghai Diesel и Xuzhou Construction Machinery Group. Дилерская сеть расширилась за счет представительств во Вьетнаме и Шанхае.

Не обошлось, впрочем, и без традиционной для компании ложки дегтя в виде очередной — на этот раз самой длительной за всю историю Caterpillar — забастовки рабочих. Поводом послужило увольнение части рабочих, состоящих в отраслевом профсоюзе. Начавшаяся в июне 1994-го забастовка затянулась до следующего года и стала оказывать серьезное влияние на доходы компании. Эффект удалось сгладить за счет новых увольнений, переноса производств в другие штаты и страны, частичного перехода на аутсорсинг. В итоге влияние профсоюза удалось свести к минимуму: если в 1980 году в нем состояло около 45% работников Caterpillar, то в 1995 году — уже не более 28%. К 1995 году в процесс переговоров между компанией и профсоюзами включилось и правительство. Рабочие отказались подписывать очередной предложенный им контракт, но профсоюз отменил забастовку и призвал их вернуться к конвейерам. Caterpillar начала применять контракт в одностороннем порядке, введя двухуровневую систему заработной платы, отменив премии за переработку и внедрив новые «стандарты поведения». В свою очередь исполнительный директор Дональд Файтс получил солидную компенсацию в 3 млн долларов: совет директоров посчитал, что его успешная борьба со стачками и вклад в развитие компании заслуживают соответствующего вознаграждения.

Несмотря на все проблемы, в 1995 году прибыль компании впервые превысила $1 млрд, выручка достигла $16 млрд. Рост продолжался и во второй половине 90-х годов: к 1997 году прибыль достигла $1,66 млрд, рентабельность — 8,8% (для сравнения: в 1994 году она равнялась 6,7%). Важную роль в развитии Caterpillar сыграло приобретение у LucasVarity в феврале 1998 года компании Perkins Engines; сумма сделки составила около $1,3 млрд. Покупка позволила Caterpillar занять неплохой сегмент быстрорастущего рынка малых дизельных двигателей, использующихся в компактных строительных машинах. Кроме того, компания готовила собственную линейку подобных аппаратов. В результате к 1998 году продажи двигателей составили более 30% годового дохода: свою роль здесь сыграло и приобретение двумя годами ранее немецкого производителя генераторов MaK Motoren.

Между тем в марте 1998 года Caterpillar наконец договорилась с профсоюзом: стороны заключили новый шестилетний контракт, положивший конец долгим спорам и разногласиям. Как отмечают сторонние наблюдатели, компании удалось добиться практически всех поставленных целей, а профсоюз сумел опротестовать увольнение 160 сотрудников: они были возвращены на работу. В феврале 1999 года Фрайтс, которого множество рабочих презирали за постоянные угрозы и несгибаемую позицию, ушел в отставку. Кресло гендиректора и председателя совета директоров занял Глен Бартон, до этого контролировавший производство лесного, горнодобывающего и строительного оборудования.

Тяжеловес у руля

Именно под началом Бартона в 1998 году на полигоне в Аризоне проводились первые испытания грузовика модели 797 — самого большого в мире внедорожного самосвала. Этот грузовик оснащен специальным скребком, который делает его незаменимым помощником при разработке карьеров и перевозке нефтяного песка. Нагруженный самосвал Caterpillar 797 серии «B» весит свыше 700 тонн — вдвое тяжелее «Боинга-747». Ширина этого гиганта — 8,5 м, при этом он развивает скорость до 70 км/ч. Давление в каждой шине четырехметрового диаметра настолько высоко, что если она лопнет, то от хлопка может разбиться лобовое стекло. Но это далеко не единственная сложность: стоимость каждой шины — около $50 тысяч, а весь грузовик «потянет» на $5–6 млн. Тем не менее до сих пор 797B пользуется успехом в отраслях, где со столь высокими нагрузками не справится ни одна иная машина.

Подобно колоссальному грузовику, Бартону пришлось взвалить на себя бремя очередных проблем, свалившихся на Caterpillar, и принять несколько трудных, но действенных решений. Двухтысячные ознаменовались очередным спадом в тяжелом машиностроении, продажи падали или стагнировали. Компания оставалась на плаву благодаря финансовой подушке и диверсификации части производств, что позволило Caterpillar меньше подвергаться цикличным падениям и взлетам индустрии. 2002-й отметился худшим результатом: прибыль составила $798 млн, а рентабельность — всего 4%. Глен Бартон принял пятилетний план по сокращению издержек на миллиард долларов, а также взялся за коренную диверсификацию производства. В фаворе оказались менее габаритная, универсальная строительная техника, высокотехнологичные двигатели, а также финансовые услуги — предоставление ссуд многочисленным дилерам, сдача в аренду оборудования и складских помещений. В то же время пришлось отказаться от тракторов, классики Caterpillar, поскольку в 2001 году сельхозтехника приносила компании не больше 4% доходов.

Отдача от жесткой политики Бартона превзошла все результаты: уже в 2003-м совет директоров с удовольствием наблюдал рекордную выручку в $22,8 млрд и прибыль в $1,1 млрд, подскочившую на 38% по сравнению с предыдущим годом. Большегрузные машины и дизельные двигатели обеспечивали стабильно высокие продажи: первые давали половину выручки, вторые — 40%. Оставшиеся 10% обеспечивали финансовые услуги. В октябре 2002 года Caterpillar внедрила в двигатели шоссейных грузовиков и автобусов технологию ACERT, совершив прорыв в создании безопасного для окружающей среды дизельного двигателя. Благодаря ей удалось значительно снизить токсичность выхлопа для двигателей грузовых автомобилей. Вдобавок такая технология обеспечила большую долговечность, надежность и экономичность двигателей. За короткий срок компания внедрила новую технологию во всю линейку своих дизельных двигателей и стала лидером по производству «чистых двигателей». 2003 год принес еще один успешный контракт: было подписано пятилетнее соглашение с крупнейшей в мире горнодобывающей компанией BHP Billiton по поставке спецоборудования на сумму в полтора миллиарда долларов.

С чувством исполненного долга Глен Бартон ушел в отставку в январе 2004 года. Его преемником стал Джеймс Оуэнс, стаж которого в Caterpillar к этому моменту насчитывал 32 года. Он сделал ставку на развивающиеся рынки, заняв агрессивную позицию в Китае, Индии и России. Сегодня Caterpillar имеет 4 региональных представительства на территории СНГ: в Москве, Тосно (Ленинградская область), Новосибирске и Алма-Ате. Производство ведется главным образом на заводе в Тосно: здесь создаются металлоконструкции для сборки в Европе, а в 2008 году было налажено серийное производство экскаваторов 320D. Штаб-квартира региона СНГ расположена в Москве, там же функционирует финансовая компания, ответственная главным образом за лизинговые и факторинговые операции. С 2004 года в России действует логистическое отделение компании, предоставляющее услуги как подразделениям Caterpillar в России, так и сторонним клиентам, например, Ford, Harley-Davidson и MOBIS. В 2007 году в Подмосковье был запущен крупнейший склад запчастей с автоматизированной системой поддержания запасов. В 2009 году Caterpillar планирует открыть еще один российский завод — предположительно в Новосибирске, где есть потребность в самосвалах грузоподъемностью до 100 тонн.

Открытие новых представительств в странах с быстрорастущей экономикой и рост спроса на строительную продукцию дали в последние годы хорошие результаты — выручка в 2005, 2006 и 2007 годах составила соответственно $36,3, $41,5 и почти $45 млрд. Компании удалось снизить влияние циклических процессов в отрасли: очередной мировой экономический спад «обвалил» спрос на спецтехнику в среднем на 40%, однако руководство Caterpillar не считает ситуацию критической. Более того, оно опубликовало долгосрочные планы, по которым выручка компании к 2020 году должна достичь $100 млрд. За долгие годы Caterpillar в полной мере научилась применять антикризисные инструменты. К тому же помочь обещает американское правительство. В конце 2008 года новоиспеченный президент США Барак Обама объявил о своих планах по инвестированию в машиностроение страны около 300 млрд долларов, что поможет гигантам отрасли (и в первую очередь Caterpillar) восстановить и нарастить обороты бизнеса за 1–2 года. По мнению финансового аналитика Энн Дьюнан, план Обамы подтолкнет спрос на строительную технику. Кстати говоря, сразу после заявления избранного президента акции Caterpillar поднялись на 3,6 процентных пункта.

Связать воедино

Джон Хеллер, вице-президент, отвечающий за сектор лесной промышленности, и CIO компании, считает, что одним из главных залогов успеха Caterpillar стала отлаженная система взаимодействия между клиентами, дилерами, поставщиками и производителями. Сегодня глобальная сеть компании охватывает более 100 заводов по всему миру, более 200 дилерских подразделений, десятки распределительных и логистических центров на всех континентах. Джон Хеллер возглавляет департамент систем и процессов, который обеспечивает стабильное функционирование всех внутренних и внешних бизнес-процессов и разрабатывает решения, связанные с информационными технологиями.

Департамент систем и процессов логически разделяется на несколько отделов. Главным из них является подразделение, ответственное за принятие глобальных

На тракторной подошве

Уже больше столетия под маркой Caterpillar создаются огромные сверхмощные механизмы и машины. Однако если спросить среднестатистического россиянина о том, что, по его мнению, производит эта компания, то большинство припомнит не бульдозеры и экскаваторы, а прочную обувь — или, на худой конец, рюкзак с фирменным желтым треугольником CAT. Тем не менее изначально производство обуви было лишь вспомогательным бизнесом: компания Caterpillar Footwear, стартовавшая в 1980-х, придумывала практичные ботинки специально для рабочих. Однако спрос на крепкие и стильные ботинки на тяжелой подошве начал стремительно расти. Их стали покупать любители спортивной обуви, представители молодежных субкультур, творческие люди: они видели в ботинках некий символ независимости, индивидуальности. Параллельно Caterpillar наладила пошив рабочей спецодежды и производство разнообразных аксессуаров.

Для того чтобы сэкономить на дистрибуции, компания практически не открывает фирменных магазинов. Купить одежду и обувь Caterpillar можно либо у лицензированных дилеров, либо посредством онлайн-продаж. С 1994 года лицензией на глобальную продажу обуви Caterpillar владеет корпорация Wolverine World Wide, крупнейший дистрибьютор туристической, спортивной и повседневной обуви. Обувь, произведенную под маркой гиганта тяжелого машиностроения, можно купить в 135 странах мира; доходы от ее продажи достигают десятков миллионов долларов в год. Право на мировую торговлю одеждой Caterpillar принадлежит лондонской компании Overland Group.

В настоящее время интернет-магазин компании насчитывает более 300 позиций различных товаров — от термосов, часов и зимних перчаток до моделей машин Caterpillar в масштабе 1:87. Есть здесь и по-настоящему эксклюзивные вещи — например, компьютерная мышь желтого цвета, половину которой занимает мини-самосвал Caterpillar, загружающий выработанные горные породы. Оплатить выбранный товар можно с помощью пластиковой карточки. Можно также послать заказ по обыкновенной почте — в таком случае компания примет чеки и денежные переводы. Доставка заказа осуществляется с помощью экспресс-служб UPS и FedEx.