Бюджетирование дает бизнесу конкурентные преимущества, позволяя эффективно управлять финансовыми ресурсами, обеспечивать контроль и рациональное планирование расходов. Каким образом можно построить систему бюджетирования так, чтобы она была эффективной в условиях нестабильной экономической ситуации? Попробуем разобраться в этих вопросах на примере построения автоматизированной системы планирования и контроля — в холдинге «Объединенная нефтяная группа».

Объединенная нефтяная группа — подразделение диверсифицированной холдинговой компании «Базовый Элемент», основанной в 1997 году с активами в России и за рубежом. Основные активы «Базового Элемента» сосредоточены в семи секторах: энергетическом, машиностроительном, ресурсном, авиационном, финансовых услуг, строительном и девелопменте. ООО «Объединенная нефтяная группа», созданное в 2005 году, специализируется на разведке, добыче и переработке нефти, владеет нефтеперерабатывающим заводом, нефтехранилищами и сетью собственных заправочных станций. В его состав входит управляющая компания ООО «Объединенная нефтяная группа», а также четыре предприятия: ООО «Афипский нефтеперерабатывающий завод» (АНПЗ), ЗАО «Кубаньнефть-Ресурсы», ОАО «Самараинвестнефть», ООО «ВАИ-ГАРАНТ». Объем переработки составляет около 3 млн тонн в год, объем годовой выручки — более $1 млрд.

Производственная политика ОНГ направлена на постоянный рост: в 2004–2008 годах оборот предприятий группы вырос с 73 до $1 337 млн, натуральные показатели по переработке (нефть, газоконденсат) — с 914 до 2 922 тыс. тонн. Перспективы дальнейшего роста предполагают существенную модернизацию АНПЗ.

Динамичный рост бизнеса Объединенной нефтяной группы повлек необходимость модернизировать систему бюджетирования. Существующая система на основе Microsoft Excel уже не справлялась с возросшими объемами заявок, процессы формирования бюджетов были весьма трудоемкими. Холдинг столкнулся с проблемой стремительного роста объемов документооборота: он был «бумажным», что значительно увеличивало риск возникновения ошибок и не обеспечивало прозрачности процессов. Вплотную встал вопрос о внедрении системы бюджетирования, которая помогла бы ОНГ улучшить финансовое взаимодействие со своими подразделениями, автоматизировать рутинные операции, повысить платежную дисциплину. При этом в результате автоматизации бюджетирование должно было получить непосредственную связь с оперативной деятельностью компании в режиме реального времени. Такая связь особенно важна для операций, связанных с движением финансовых потоков.

Семь раз отмерь и выбери проверенное

К выбору системы в ОНГ отнеслись очень серьезно, затратив значительное время на рассмотрение и анализ возможных вариантов проекта.

Была создана рабочая группа по выбору системы и подрядчика, сформулированы критерии выбора. В числе основных критериев были жесткие сроки внедрения, соответствие функционального покрытия требованиям компании, разумная стоимость решения и положительный опыт внедрения в других компаниях. «Нам поступило немало предложений внедрить уникальные разработки, но мы не пошли по этому пути, — делится подробностями Александр Егошин, заместитель финансового директора по бюджетированию ОНГ, руководитель проекта внедрения системы бюджетирования со стороны ОНГ. — Выбирая уникальный программный продукт, вы рискуете стать „заложником“ его разработчика. Внедряя же тиражное решение, вы можете при необходимости в любой момент воспользоваться услугами другой компании, и при этом процесс бюджетирования не пострадает».

Один из наиболее достоверных методов анализа предлагаемого решения и подрядчика — так называемые референтные визиты, то есть посещение компаний, в которых, по словам потенциальных подрядчиков, внедрение системы осуществлено успешно. «Чем больше вы сделаете подобных визитов, тем больше шансов на успех вашего проекта, — считает Александр Егошин. — При этом желательно не ограничиваться личными встречами лишь с теми компаниями, которые называет поставщик решения, а обратиться к другим своим коллегам. Найти их просто: на сайтах интеграторов всегда есть список компаний, где реализованы проекты».

По итогам тендера на выбор подрядчика победителем была объявлена компания IBS, предложившая решение на основе продуктов IBM Cognos Planning и Microsoft Dynamics AX.

Больше возможностей

Цели и задачи группы в сфере бюджетного планирования определяются методологией бюджетного планирования «Базового Элемента», определяющей систему ключевых показателей. Исходя из этого, для каждого из бизнесов компании по классической схеме разрабатываются годовые бизнес-планы — основные финансовые формы и около 15–20 вспомогательных бюджетов по каждому из бизнесов. Все они имеют месячную разбивку; ежемесячные бюджеты практически полностью повторяют по составу бизнес-планы. Таким образом обеспечивается возможность постоянного контроля соответствия бюджета бизнес-плану.

На стадиях анализа и проектирования специалисты IBS и ОНГ усовершенствовали существующую методику бюджетирования. Они внесли в регламенты формирования и контроля бюджетов корректировки и ссылки на те программные продукты, которые были внедрены. В результате после внедрения системы ряд процессов был расширен и детализирован. Так, появилась возможность глубже спускаться при планировании. Помимо блоков финансовой ответственности, теперь в реализации процедур формирования и контроля бюджетов задействованы еще и центры финансовой ответственности. Расширился спектр согласований — как вертикальных, так и горизонтальных.

С внедрением системы появились новые возможности аналитики: пользователи нижнего уровня могут оперативно (без обращения к отделу бюджетирования) анализировать свой бюджет, сопоставлять его с бизнес-планом, что существенно ускоряет процесс формирования бюджета. «Cognos существенно повысил прозрачность формирования и согласования бюджета, — отмечает Александр Егошин. — Это немаловажно, поскольку раньше отдел бюджетирования тратил много времени на сугубо техническую работу, которая не является его основной задачей: например на сбор заявок. Теперь специалисты отдела этой работой практически не занимаются. Не надо общаться с ЦФО, объяснять, какой бизнес-план оттуда подавали год назад. Теперь практически после двух-трех кликов „мышкой“ пользователь может увидеть, что он планировал год назад, какой факт имеется на сегодняшний день, и т. д.». Хотя внедрение и не привело к сокращению цикла бюджетного планирования, время, затрачиваемое на выполнение рутинных операций, значительно уменьшилось, что позволило специалистам отдела бюджетирования больше внимания уделять экономическому анализу.

Но наибольший эффект был получен именно в результате сочетания в решении функций планирования и контроля.

Об особенностях решения рассказывает Николай Смирнов, руководитель проектов департамента корпоративных систем управления компании IBS, архитектор решения: «Основная идея внедренной функциональности — реализация прямой взаимосвязи между процессами бюджетирования и оперативной деятельностью компании в рамках периода планирования. Здесь мы можем говорить о последовательной декомпозиции бизнес-информации. Самый верхний уровень — стратегические цели на будущий год, которые находят свое отражение в финансовых показателях бизнес-плана. Последний, в свою очередь, детализируется до плана на оперативный период — месяц.

На выходе из процессов планирования, причем как годового, так и месячного, мы получаем плановые данные в выходных бюджетных формах: в первую очередь это БДР, БДДС и Прогнозный баланс. При необходимости плановые данные могут пересматриваться уже после начала оперативного периода планирования, позволяя реализовать концепцию скользящего бюджетирования.

По завершении процессов планирования начинается исполнение бюджета — оперативная работа компании в рамках периода, которая связана с регистрацией операций, оказывающих так или иначе влияние на фактические данные выходных форм бюджетов (БДР, БДДС, Прогнозный баланс).

Основные задачи на оперативном уровне — прогнозировать влияние хозяйственных операций на запланированные данные бюджета и контролировать возможное или фактически наступающее в результате операции превышение.

В решении мы реализовали перечисленные выше процессы бюджетирования и задачи контроля с использованием двух программных платформ: формирование плана, его анализ и прогнозирование производится в IBM Cognos Planning. Контроль соответствия оперативной работы бюджетным лимитам выполняется в системе Microsoft Dynamics AX. Пожалуй, один их наиболее интересных аспектов — это контроль оперативной деятельности компании, о котором можно рассказать на следующем примере. В процессе бюджетирования подразделением были запланированы расходы на ремонт одного из административных зданий; соответствующие расходы внесли в IBM Cognos в операционный бюджет. По завершении процесса ежемесячного бюджетирования в системе сформировались выходные формы бюджетов (в первую очередь, БДР и БДДС), которые автоматически были импортированы в Microsoft Dynamics AX. В составе этих данных находятся и запланированные расходы на ремонт в виде отведенных бюджетных лимитов в разрезе статей и ЦФО и периодов.

Первым этапом в исполнении бюджета станет контрактация с подрядчиком, выполняющим работы по ремонту здания. Это отражается в системе формированием заявки на договор. По заявке можно определить графики ожидаемых платежей и начислений. Это позволяет контролировать ожидаемую деятельность на соответствие запланированным показателям уже на том этапе, когда мы только согласуем договор с подрядчиком.

Далее в привязке к согласованному договору регистрируются заявки на начисления и оплаты, они также проверяются на соответствие бюджету. При этом проверить заявки мы можем не только на соответствие плановым данным, но и законтрактованным объемам.

Итак, работы по ремонту выполнены, мы сформировали и выполнили согласование заявки на оплату работ подрядчика. Здесь удачным дополнением к заявкам на оплату является реализованная в решении гибкая функциональность казначейства: на основе заявки на оплату имеется возможность сформировать платежное поручение. В дальнейшем платеж нашему подрядчику попадет из платежного поручения в так называемое задание на платежи на дату (как правило, оно формируется на следующий день). Задания на платежи — уже не отдельные заявки, а консолидированный пул платежных поручений. На этом этапе в план платежей также могут вноситься определенные изменения в зависимости от оперативной ситуации, в том числе — наличия денежных средств на счетах компании. Отдельные платежи могут быть отменены или перенесены. По факту внесения необходимых изменений в задание на платежи на дату производится выгрузка данных платежных поручений в систему „банк — клиент“. После проведения оплат в банке полученные из систем „банк — клиент“ подтверждения импортируются в систему; затем платежные поручения и заявки на оплату приобретают статус фактически оплаченных. Данные об оплате импортируются в IBM Cognos и доступны для план-фактного анализа.

Таким образом, использование решения позволяет получить достаточно глубокие возможности контроля, начиная с постановки стратегических целей и заканчивая контролем их достижения вплоть до каждого отдельного платежа».

Александр Егошин отмечает: «После внедрения системы мы смогли заменить процедуры бумажного согласования заявок более прозрачными и оперативными автоматизированными процессами согласования с сохранением их истории; появилась возможность автоматически определять превышение бюджета по заявкам подразделений».

Пользователями системы Microsoft Dynamics AX являются около 40 сотрудников управляющей компании. На Афипском НПЗ, в связи с необходимостью согласовывать договоры и заявки на оплату, систему использует в работе практически весь управленческий аппарат — более 100 сотрудников.

Проверка на прочность

«Руководству любой компании сегодня важен централизованный контроль денежных потоков, скорость и качество проверки их на соответствие запланированным показателям бюджета, — говорит заместитель директора департамента промышленности и ТЭК компании IBS Георгий Бурцев. — Наше решение оказалось для ОНГ актуальным и оправданным в условиях кризиса ликвидности осени 2008 года, вызванного нестабильным состоянием финансовых рынков. Коллеги очень вовремя приняли решение о внедрении — и теперь пожинают плоды своей предусмотрительности. Особенно ценной оказалась именно возможность оперативного управления бюджетным процессом».

С внедрением системы бюджетирования в ОНГ существенно повысилась прозрачность процессов подготовки, согласования и защиты бюджетов, подтверждает Александр Егошин. Так, если специалисты отдела бюджетирования видят, что на определенном участке финансовый результат негативный, можно быстро (путем рассылки по электронной почте) уведомить подразделения о необходимости сократить бюджет в определенных размерах, чтобы привести его в соответствие с бизнес-планом, утвержденным акционерами. Пользователи, в свою очередь, имеют возможность сравнить заложенные показатели с фактическими. Если учесть, что на НПЗ большое количество ЦФО, процесс контроля бюджетов становится гораздо более простым и прозрачным.

«Самой удачной мы считаем часть системы, реализованную в Microsoft Dynamics AX, — согласование заявок на оплату, договоров, — рассказывает Александр Егошин. — Уровень контроля исполнения бюджета повысился существенно. Раньше мы с трудом представляли, на каких именно участках возникают проблемы при согласовании договоров; картина строилась в основном на основании жалоб отдельных подразделений. Теперь же по щелчку „мышью“ можно увидеть, в каких подразделениях, у каких сотрудников задерживается согласование договоров и заявок. В период кризиса ликвидности подобная детальность и оперативность приобретают особое значение».

Преимуществом созданной системы стала также возможность прямого оперативного контроля управляющей компании над процессом согласования в региональных подразделениях. Раньше контроль осуществлялся по электронной почте: договора рассылались и согласовывались по e-mail, и процесс был достаточно трудоемким. Сейчас процедуры согласования полностью происходят в Microsoft Dynamics AX, поэтому сотрудники управляющей компании в Москве могут в любой момент увидеть, на какой стадии согласования находится тот или иной документ у их коллег на нефтеперерабатывающем заводе под Краснодаром.

Практичные советы

Как правило, ИТ-специалистам, стоящим на пороге реализации проекта, наиболее интересен тот живой опыт, который получен их коллегами, уже завершившими аналогичный проект. Поэтому — слово Александру Егошину, принимавшему самое активное участие в реализации проекта в ОНГ на всех его этапах: «Стоимость решения сейчас, в условиях кризиса, — вопрос болезненный. Для оптимизации затрат могу посоветовать работать на основе заранее фиксированной суммы контракта. При этом придется тщательно проштудировать текст контракта, чтобы понять, что же именно вам продают, и заранее наметить статьи экономии.

Мы, например, не пошли на участие IBS в опытно-промышленной эксплуатации. Решение оказалось верным: по завершении проекта мы оценили трудозатраты и возможные расходы на опытно-промышленную эксплуатацию и выяснили, что удалось существенно сэкономить. Но этот опыт подойдет не всем компаниям, а лишь тем, которые обладают надежным внутренним ресурсом.
Необходимо наличие детального, реализуемого плана проекта. По давней российской традиции в большинстве проектов планы постоянно меняются в ходе внедрения. Однако коллеги из IBS предложили программу с довольно жесткими сроками. Благодаря наличию такого плана нам удалось уложиться в заранее намеченные сроки проекта.

Очень важно изначально прописать регламентную часть бизнес-процессов, которые подлежат автоматизации. Мы подготовили регламент до начала внедрения, и он действительно был рабочим: по нему формировался, исполнялся и контролировался бюджет. Это существенно облегчило работу на этапе проектирования и позволило задействовать сотрудников ОНГ и АНПЗ по минимуму.

Гораздо больше времени было потрачено на этапе опытно-промышленной эксплуатации, когда система проходила всестороннее тестирование. Посоветую всем, кто внедряет подобный продукт, больше времени уделить именно этой стадии.

Необходимо запланировать достаточно времени для устранения найденных погрешностей. Чем дольше будет продолжаться опытно-промышленная эксплуатация, тем лучше.

Важно, чтобы на этапе опытно-промышленной эксплуатации была возможность задействовать как можно больше потенциальных пользователей, что позволяет избежать традиционного сопротивления персонала, способствует скорейшей адаптации людей к новым условиям работы.

Наболевшей проблемой для территориально-распределенных компаний является проблема плохой связи в регионах. Поэтому мы не стали полностью централизовывать решение и создавать единую базу, а реализовали две модели системы — на АНПЗ и в управляющей компании. Пользователи имеют доступ к обеим моделям одновременно.

Внедрение системы заложило основу для тиражирования системы бюджетирования на другие компании холдинга и для развития ее функциональности. На данный момент в компании подходит к завершению проект по созданию системы финансовой консолидации по стандартам МСФО».

Николай Смирнов дополняет коллегу: «Отмечу важный момент — взвешенный подход заказчика к функциональным рамкам проекта. Для реализации был выбран самостоятельный, целостный блок функциональности, внедрение которой, с одной стороны, дало вполне конкретный и измеримый результат, с другой — не привело к затянутому проекту с обширными функциональными рамками, для которых характерны сложная координация и значительные сроки внедрения, а риски существенно выше. Преимущества выбранного подхода к внедрению очевидны: это относительно небольшой срок до перехода системы к эксплуатации, возможность точного планирования, лучшей управляемости и контроля работ без избыточных затрат ресурсов на управление проектом».

Подчеркнем, что в него не входила методологическая постановка бюджетирования: на момент начала работы по автоматизации уже была внедрена в эксплуатацию модель бюджетирования с использованием программного продукта Microsoft Excel. Это тоже способствовало успешному достижению целей проекта, ведь работающая бюджетная модель — бесценный материал для технического задания.