–Расскажите немного о сегодняшнем развитии ВТБ.

— В мае мы провели первичное размещение акций (IPO) ВТБ, которое стало крупнейшим в мире в текущем году. IPO прошло очень успешно, собрано более 8 млрд долл. Это было подлинно «народное» IPO, нашими акционерами стали свыше 130 тыс. россиян, тем самым мы получили вотум доверия населения нашей страны.

Фондовый рынок оценил ВТБ более чем в 35 млрд долл., что, по европейским меркам, является весьма высоким уровнем. Таким образом, ВТБ получил признание и мирового инвестиционного сообщества, которое расценивает нас как глобальную компанию, имеющую отличные перспективы.

ВТБ растет опережающими темпами, развиваются дочерние российские банки — розничный ВТБ 24, который занимается обслуживанием физических лиц, и крупнейший универсальный банк северо-западного региона «ВТБ-Северо-Запад» (экс-«Промстройбанк» — Санкт-Петербург). К концу нынешнего года сеть отделений последнего будет реструктурирована и разделена между корпоративным и розничным банками группы ВТБ.

Развивается группа загранбанков. Сегодня Группа ВТБ присутствует на трех континентах — в Европе, Азии, Африке, объединяя шесть банков Западной Европы (Великобритания, Франция, Австрия, Германия, Швейцария, Кипр), четыре — в странах СНГ (Украина, Грузия, Армения, Беларусь), совместный Вьетнамско-Российский банк (Вьетнам), банк в Анголе и финансовую компанию в Намибии, представительства в Милане (Италия), Пекине (Китай), Дели (Индия), а также сеть лизинговых компаний в России и Европе. Экспансия на мировые рынки и рынки СНГ продолжается, так что в недалеком будущем к нам присоединятся еще ряд иностранных банков.

ВТБ становится международной финансовой группой, которой требуется новый уровень автоматизации. То же IPO предъявляет повышенные требования в сфере раскрытия информации о собственной деятельности — отчетность должна быть доверительной. А доверие к отчетности зависит, в том числе, и от инструмента, который используется для ее формирования. С другой стороны, мы, как динамично развивающаяся банковская группа, должны внедрять решения, позволяющие предоставлять клиентам сервис высокого уровня. Например, ВТБ ориентируется на российские компании, имеющие экономические интересы и активы в Западной Европе. Это означает, что мы должны предоставлять им услуги по управлению финансами в рамках распределенной корпоративной структуры. «Расчетный центр клиента», который мы создали в России, дает возможность корпорации управлять финансами всех своих филиалов из одного центра. Такую же услугу (может быть, в несколько ином формате) мы будем реализовывать и в Европе. Есть еще внутренние задачи, связанные с управлением финансами, ликвидностью, активами и пассивами, которые тоже требуют сложных централизованных приложений и интенсивного обмена данными между банками группы. Все это служит весьма весомыми факторами для глобализации нашего подхода к ИТ. Кстати, в рейтинге CNews Analytics по уровню информатизации крупнейших банков России в 2007 г. мы заняли первое место.

— Как организационно выстроен ИТ-функционал в ВТБ?

— Как и в большинстве крупных организаций, у нас есть законодательный и исполнительный органы в части выработки и реализации стратегии развития ИТ. Законодательный орган — это Комитет по банковским информационным технологиям (КБИТ), исполнительный — департамент информационных технологий ВТБ. На нас возложены задачи и по управлению ИТ в самом ВТБ, и по развитию ИТ в целом в Группе.

—Как координируется работа ИТ-служб в ваших дочерних банках?

— Все дочерние структуры банка имеют свои ИТ-службы, которые реализуют свои программы развития ИТ. На идеологическом уровне общую координацию ИТ в ВТБ и в рамках всей банковской Группы осуществляет КБИТ, который возглавляет заместитель председателя банка, курирующий ИТ-проекты банка. В КБИТ входят представители бизнес- и ИТ-подразделений банков группы. Заседания комитета проходят регулярно, раз в неделю, на них рассматриваются ключевые ИТ-проекты.

Департамент информационных технологий ВТБ, которым я руковожу, состоит из трех управлений: эксплуатации, разработки и банковских процессов и технологий. В головной компании работает примерно 300 специалистов по ИТ, приблизительно столько же в филиалах, в скором времени к нам примкнут около 350 «айтишников» из присоединяемого «ВТБ-Северо-Запад». В банке внедрены принципы проектного управления: за реализацию каждого ИТ-проекта отвечает рабочая группа, возглавляемая представителем подразделения-заказчика, менеджерами проектов являются сотрудники ИТ. Для управления проектами организован проектный офис. Каждую неделю проводятся его заседания, на которых по графику рассматриваются проекты. Управление проектами у нас ведется по классическим методикам PM (в качестве инструмента используется MS Project). Мы стараемся максимально формализовать процессы управления, чтобы было понятно, кто и за что отвечает в данный момент времени. На мой взгляд, нам это удалось, по крайней мере, теперь не возникает «бесхозных» проектов и незакрытых тем.

Интеграцией информационных систем ведает специальный отдел, относительно малочисленный, но специалисты из этого подразделения играют очень важную роль, отвечая за корневой сегмент информационной инфраструктуры — IBM Process Server — и за общую методику интеграции. Управление банковских технологий занимается описанием и моделированием бизнес-процессов.

— Какие ИТ-проекты в настоящее время реализуются в ВТБ?

— В этом году мы реализуем около 30 проектов. Нам приходится одновременно и перестраивать архитектуру системы, и внедрять приложения. Это является наиболее сложным фактором. Например, сейчас внедряем новую расчетную систему, параллельно запускаем интеграционную платформу на базе IBM WebSphere, реализуем проект по созданию корпоративного информационного хранилища на основе Oracle OFSA, одновременно отстраивая систему сбора данных из АБС филиалов.

— Расскажите подробнее о наиболее важных проектах.

— Флагманским является проект по созданию корпоративного информационного хранилища данных. Нам пришлось выбирать между решениями двух поставщиков — IBM и Oracle. Провели тендер между этими вендорами: рассмотрели презентации интеграторов, посетили западные и российские банки, использующие эти решения. В итоге предпочтение было отдано Oracle OFSA. Должен отметить, что мы стали первым из крупных банков в России, выбравшим данное решение для создания корпоративного информационного хранилища. До этого на отечественном рынке было всего одно, причем достаточно скромное по масштабам внедрение Oracle OFSA. В основной массе банки шли проторенным путем: либо писали собственные программные системы, либо покупали отечественные решения. Учитывая все эти факторы, мы запустили пилотный проект, оставив себе пути к отступлению. Если бы он закончился неудачно, у нас была возможность выхода из проекта с минимальными потерями. Однако «пилот» показал весьма впечатляющие результаты, мы смогли на модельных данных сделать несколько достаточно интересных отчетов и аналитических инструментов. Сейчас система запускается в промышленную эксплуатацию. Основная проблема — сбор и очистка первичной информации из учетных систем. В настоящее время завершается реализация важнейшей компоненты, которая позволит осуществлять сбор оперативной информации из филиальных АБС. Впереди — создание системы управления нормативно-справочной информацией. До конца следующего года мы планируем реализовать на базе OFSA такие стратегические направления, как обязательная отчетность, управленческая отчетность, функционально-стоимостный анализ, финансовое планирование — ключевые для основной банковской деятельности приложения. Единое хранилище данных группы ВТБ позволит консолидировать финансовую информацию и получать отчеты по всей группе в целом и отдельным ее структурам в требуемых аналитических разрезах.

Проект достаточно сложный, поэтому мы требуем неукоснительного соблюдения процедур, используем весьма жесткие средства управления проектом. В частности, еженедельно проводятся статус-митинги, с отчетами, графиками, планами работ; за каждым направлением закреплены исполнители. Таким образом, реализуется метод проектного офиса, о котором я говорил выше.

— Все перечисленные системы — продукты зарубежных производителей. Есть ли российские аналоги?

— Проблема в том, что решения российских разработчиков ориентируются на средние и мелкие банки, а масштаб ВТБ и объем ежедневных операций подразумевают технологии иного класса. Например, уже сейчас у отдельных российских банков возникает достаточно серьезная проблема, связанная с масштабируемостью их систем. Поскольку российский банковский сектор растет чрезвычайно быстро, системы «домашней» и отечественной разработки 90-х годов уже не справляются с поставленными задачами. Только постоянный тюнинг систем позволяет банкам закрывать операционные периоды. ИТ становится тормозом в развитии банков.

Возможно, новый уровень будет достигнут после внедрения западного решения, но в истории российского банковского ИТ примеров внедрения западных систем не много, а полностью успешных, наверное, нет ни одного.

Конечно, осуществляя выбор системы, мы должны понимать, что берем ее «на вырост», то есть она нужна нам на ближайшие лет 10–15. Это означает, что заложенная в ней архитектура должна быть современной и к моменту окончания внедрения, которое растягивается, как правило, надолго. Вообще, проекты по внедрению АБС всегда были довольно длительные, например, многие крупные российские банки уже года по 2–3 внедряют западную систему, но какого-то исторического перелома там не наблюдается.

— Есть ли ограничения или предпочтения в выборе поставщиков?

— Априори нам никто не диктует, что должно быть только западное или только российское решение. Приведу пример, когда мы предпочли решение наших отечественных разработчиков западному. Какое-то время назад перед нами встала задача по автоматизации ценных бумаг. Изначально мы предпочли зарубежную систему, которая безрезультатно внедрялась в ВТБ несколько лет. Шансов на успешное завершение этого проекта не было, поскольку система, в общем, не соответствовала российским реалиям, не была адаптирована к нашей банковской системе, не поддерживалась в России компанией-производителем. В итоге мы приняли решение закрыть проект. Сегодня мы в целом успешно внедряем ценнобумажную систему, которая создана нашими коллегами из «ВТБ-Северо-Запад». Команда программистов нашего дочернего банка осуществляет развитие и внедрение системы. Есть примеры аналогичных историй с другими системами, то есть здесь не существует какой-то предопределенности.

— Иногда при реализации крупных проектов в ИТ-сфере возникает проблема профанации со стороны некоторых сотрудников. Можно ли отследить таких недобросовестных исполнителей?

— В работе по управлению проектами у меня есть два источника информации: ИТ-менеджеры банка, которые всегда заинтересованы приукрасить положение дел, и руководители рабочей группы от заказчика. Интересы у этих групп совершенно противоположные, сводя их в рамках проектного офиса, я получаю информацию и от исполнителя, и от заказчика. Если она совпадает, то с очень высокой степенью вероятности можно считать, что это объективная реальность. Кроме того, спрос с исполнителей будет не за многочисленные тома красиво написанных бумажек, а за реально работающие вещи.

— Как вы относитесь к выделению ИТ-подразделения из основного бизнеса, перепрофилированию его в отдельную компанию?
— У меня к этому двойственное отношение. Всем известны примеры ИТ-компаний, которые были компаниями одного заказчика. Такие ИТ-структуры, с одной стороны, неизбежно медленнее развиваются, чем компании, работающие на открытом рынке, с другой стороны, если они начинают работать на открытом рынке, значит, меньше времени и внимания уделяют материнской компании. Очень сложно поддерживать баланс, есть опасность, что в итоге либо возникнет «карманная» фирма, либо компания уйдет в свободное плавание и начнет зарабатывать деньги на стороне… Вряд ли банку нужны деньги, которые принесет функционирование софтверной компании, это для него не основной бизнес. Поэтому я предпочитаю работать либо с собственными командами, либо с компаниями, работающими на рынке.

— Актуальна ли модель аутсорсинга в банковской сфере?

— Возможно, что по мере созревания банковской системы, совершенствования банковского законодательства, внедрения стандартных и гибких приложений, аутсорсинг может получить распространение в этом бизнесе. Однако такие направления, как сопровождение основных систем, поддержка дата-центров, предоставление вычислительных ресурсов и систем хранения, хостинг приложений, на мой взгляд, останутся прерогативой ИТ-служб банка. Это обусловлено серьезными ограничениями на передачу информации, содержащей банковскую тайну, проблемами информационной безопасности. Перспективы аутсорсинга я вижу в таких областях, как поддержка телекоммуникационной инфраструктуры, систем печати, колл-центров.

В определенной степени мы уже сейчас используем аутсорсинговую модель при реализации отдельных проектов, на которые заключаем контракты с компаниями-интеграторами. В рамках этих договоров компании выполняют для нас какие-то конкретные работы, но не более того.

С другой стороны, в России, вероятно, просто еще не «созрели» интеграторы-аутсорсеры, способные предоставить сервис столь высокого уровня, чтобы поддерживать критические приложения и основной бизнес банка. Аутсорсинг, по моему мнению, приемлем в основном для небольших и средних банков, которым сложно самостоятельно поддерживать работу своей инфраструктуры. Крупные банки имеют собственные ИТ-службы, иногда превосходящие по технологическому уровню большинство отечественных аутсорсеров. Количество клиентов, интенсивность операций, масштаб филиальной сети, количество точек продаж, сложность продуктов в крупных банках выдвигают такие задачи перед ИТ-поддержкой, с которыми вряд ли справились бы внешние аутсорсеры. Например, такая операция, как недавнее IPO ВТБ, предъявила настолько высокие требования к производительности систем и масштабируемости, что внешний провайдер скорее всего не смог бы их обеспечить.

— Сопоставим ли уровень развития российских информационных банковских систем и западных?

— На мой взгляд, сегодня российские банки имеют сравнимый с западными уровень развития ИТ. У западных банков существует тяжелое наследие систем и платформ, которые создавались и развивались десятилетиями. В России сейчас первое поколение банковских систем, созданных в 90-е годы прошлого столетия, они работают на стандартных системах управления базами данных, которые масштабируются и развиваются, — это Oracle, Microsoft, Sybase и пр. В западных же системах это может быть даже СУБД собственного написания 30-летней давности!

Другое дело, что проекты внедрения зарубежных систем, индийских в частности, у нас идут труднее, чем на Западе. Я могу это объяснить традициями национального учета, требованиями Центробанка, подходами к построению систем безопасности и т. д. В общем, наши бизнес-требования отличаются бо,льшим разнообразием, чем западные, просто потому, что там более стандартизованы подходы к продуктам и учету. А у нас на сегодняшний день любой крупный банк — это весьма эксклюзивный набор продуктов и традиций учета.

— Как вы считаете, может ли быть ИТ-директором крупной организации человек без технического образования?

— Прецедентов того, чтобы ИТ-директором был человек без специального высшего образования, я не знаю… Мне кажется, как финансовым директором не может быть человек, окончивший три класса церковно-приходской школы, так и пост ИТ-директора вряд ли может занять человек без технического образования. Уверен, что знание предмета не менее важно, чем общеуправленческие навыки. Другое дело, что ИТ-директор, как правило, лучше подготовлен с точки зрения техники, чем управленческих навыков, по крайней мере в момент прихода на этот пост. Из опыта собственного и коллег могу сказать, что почти все приходили к управленческим знаниям и навыкам самостоятельно, потому что этому нигде не учат. На ИТ-директоре лежит множество задач — разработка стратегии ИТ, координация процессов и проектов, общение с персоналом, руководством, пользователями, коллегами из других банков и т. д. Я где-то прочитал, что искусство управления сводится к искусству пересаживания обезьян со своих плеч на другие плечи, то есть к искусству делегирования задач, ведь на одинаково тщательное решение всех катастрофически не хватает времени. Вот так одновременно приходится и учиться управлять, и повышать свой технический уровень.

— В банках статус CIO, в отличие от других отраслей, уже поднят до уровня first line менеджера. Насколько вы себя ощущаете топ-менеджером?

— Я, как и мои коллеги в других крупных банках, вполне ощущаю себя топ-менеджером. Это накладывает определенные обязательства, в частности в вопросах принятия решения о судьбе того или иного проекта. Такие решения я должен принимать не с точки зрения технологической красоты или того, кто из бизнес-заказчиков сильнее лоббирует свой проект, а исходя из понимания того, как быстро окупится проект, насколько эффективнее будут решаться бизнес-задачи после его внедрения. Недавно мы рассматривали возможность запуска проекта автоматизации одного из наших подразделений. Но после экономического анализа стало очевидно, что это подразделение зарабатывает в год примерно такую же сумму, которую предполагалось потратить на его автоматизацию. Явно нерентабельный проект инициирован не был. Таким образом, приоритетными для нас являются проекты, которые нацелены на развитие бизнеса банка и повышение эффективности обслуживания клиентов. Задачи, стоящие перед ИТ, должны сопоставляться с задачами бизнеса. Сегодня право на реализацию имеют только те из них, которые обладают явным приоритетом для бизнеса. Такой подход позволяет сэкономить и деньги банка, и затраты ИТ-служб, и силы подразделений, которые все эти внедрения переносят на своих плечах.

Департамент информационных технологий в ВТБ — это самостоятельное подразделение, такое же, как и другие ключевые подразделения банка. Я подчиняюсь руководителю банка, а курирование нашего департамента осуществляет заместитель председателя банка, руководитель операционного департамента.

CIO пока крайне редко избираются в правления банков. Мне известен только один такой случай. Вероятно, это связано с тем, что ИТ воспринимается не как бизнес, а как обслуживающее подразделение, а может быть, потому, что CIO еще не доросли до этой роли, не осознавая себя ответственными за банк в целом. Думаю, здесь процесс будет развиваться по обоим направлениям: ИТ будет все глубже проникать в бизнес и приносить деньги банку, а ИТ-директора будут расти как топ-менеджеры банков.

— В последнее время пошла волна создания клубов ИТ-директоров. Как вы относитесь к этим процессам?

— Я как сотрудник ВТБ не становлюсь менее лояльным банку оттого, что встречаюсь с другими ИТ-директорами. Безусловно, мы с ними не рассматриваем вопросы, которые составляют конфиденциальную часть нашей деятельности, но общепрофессиональные проблемы (есть такая профессия — CIO!) полезно и необходимо обсуждать. Проблема ИТ-клубов в том, что сегодня их слишком много, сложно выбрать тот, который подходил бы по всем статьям. В настоящее время такие объединения создали и некоторые компании, и общественные организации, но времени на посещение «тусовок» нет, меня устраивает формат прямого общения с моими коллегами — CIO других крупных банков, с ними мы общаемся достаточно часто в формате двусторонних встреч или участия в конференциях.

— Создан союз ИТ-директоров, и одной из его целей ставится формирование некоего лобби для отстаивания собственных интересов. Насколько это возможно по-вашему?

— Думаю, лобби для воздействия на вендоров было бы полезным. Политика некоторых вендоров на российском рынке может и должна быть откорректирована осознанным прессингом со стороны сообщества ИТ-директоров.

— Каковы карьерные перспективы у CIO? Становятся ли ИТ-директора президентами компании?

— Наиболее распространенный вариант развития карьеры ИТ-директора — перемещение между компаниями и отраслями приблизительно на одном и том же уровне иерархии.

Становятся ли ИТ-директора президентами? Если это ИТ-компании, то да, но в других отраслях подобные варианты редкость. Хотя, может, проблема не в том, что нас не зовут, а просто мы не идем. Верность профессии очень сильна, да и голова устроена слишком технологично.